Diversità e intersezionalità nelle organizzazioni
La diversità nei contesti organizzativi e lavorativi è definita come una caratteristica fondamentale della cultura aziendale inclusiva, che implica la presenza di una forza-lavoro composta da dipendenti con differenze in termini di sesso, età, orientamento sessuale, religione, lingue, abilità, background professionale, livello socioeconomico ed esperienze educative (Roberson, 2019). Esistono lavoratori e lavoratrici che manifestano molteplici identità salienti in virtù della loro appartenenza a diverse categorie sociali. Un esempio paradigmatico è rappresentato dalle donne nere, per le quali è presente l’intersezione delle categorie “etnia” e “sesso” (Rosette et al., 2018). In tal contesto, emerge la rilevanza del concetto di intersezionalità, che denota la sovrapposizione o la “intersezione” di diverse identità sociali derivanti dalla simultanea appartenenza a molteplici categorie, nonché le possibili discriminazioni e oppressioni connesse (Crenshaw, 1989). Il termine è stato introdotto nel 1989 da Crenshaw e riconosce l’importanza di comprendere come le varie identità sociali delle persone si intrecciano e si influenzano reciprocamente. Questo approccio è essenziale per comprendere, affrontare e superare le disuguaglianze sociali in modo più inclusivo (Harnois et al., 2022).
Il tema dell’intersezionalità è strettamente connesso a quello degli stereotipi e delle aspettative sociali, che variano al variare delle categorie sociali oggetto dell’intersezione. Ad esempio, mentre le donne che mostrano leadership, che può essere necessaria per progredire e avere successo in ruoli lavorativi di alto livello, possono essere penalizzate per deviare dallo stereotipo tradizionale che vuole la donna come non dominante (es., Amanatullah & Morris, 2010; Rosette et al., 2018; Tyler & McCullough, 2009), nel caso delle donne nere negli Stati Uniti, lo stereotipo prevalente è spesso associato all’essere dominante (es., Radford-Hill, 2002; Rosette et al., 2018). Questa disparità riflette come le aspettative sociali e gli stereotipi possono variare in base a fattori come il sesso e l’appartenenza etnica, portando a sfide uniche per le donne in contesti professionali. Mentre le donne bianche spesso si trovano a far fronte alle aspettative legate ai tradizionali ruoli di genere, associati a gentilezza e cordialità, le donne nere si trovano ad affrontare aspettative che riguardano aggressività, forza e percezione di incompetenza (Ghavami & Peplau, 2013; Rosette et al., 2012, 2018).
Il modello elaborato da Fiske e colleghi nel 2002 fornisce una spiegazione circa il contenuto degli stereotipi. Secondo gli autori, le persone possono avere stereotipi su gruppi sociali che riflettono giudizi su due dimensioni fondamentali: la competenza e il calore. La dimensione della competenza riflette la percezione delle capacità dell’individuo, mentre la dimensione del calore riguarda la percezione della sua intenzione benevola o ostile. Alcune persone possono percepire stereotipicamente un gruppo come competente ma freddo, mentre un altro gruppo potrebbe essere visto come caloroso ma meno competente. Le dimensioni della competenza e del calore si intersecano formando quattro condizioni: gruppi con alto calore e alta competenza, ammirati e ritenuti capaci, gruppi con alto calore e bassa competenza, compatiti dal punto di vista morale ma ritenuti non competenti, gruppi con basso calore e alta competenza, percepiti come privi di calore ma temuti perché reputati altamente competenti, e gruppi con basso calore e bassa competenza, trattati con disprezzo perché non compatiti né reputati competenti. Il modello sostiene che, tendenzialmente, le persone bianche si collocano nella prima condizione. Nel contesto lavorativo, similmente al modello di Fiske e colleghi (2002), le esperienze e i risultati di carriera sono plasmati dalla dimensione dell’appartenenza, che implica il voler essere inclusi nei gruppi sociali, e dalla distintività, che prevede il volersi distinguere dagli altri creando condizioni di visibilità (es., McCluney & Rabelo, 2019). Nel caso delle donne nere queste dimensioni si intersecano generando quattro tipologie di visibilità:
- visibilità precaria (bassa appartenenza e bassa distintività), porta all’aumento delle intenzioni di turnover, di abbandono prematuro del proprio lavoro e alla tendenza a rimanere in occupazioni di basso livello;
- invisibilità (alta appartenenza e bassa distintività), fa riferimento all’incapacità da parte delle organizzazioni a riconoscere le esperienze uniche delle donne nere, assimilandole ad altre categorie, cioè ad altre donne e/o altre minoranze etniche;
- ipervisibilità (alta appartenenza e alta distintività), può far sì che ci sia un maggior controllo sulle prestazioni dovuto alla loro devianza da quella che viene considerata una “norma”, portando alla segregazione in ruoli particolari e allo sfruttamento;
- visibilità parziale (bassa appartenenza e alta distintività), porta le donne nere a non vedere riconosciuti i loro contributi unici e quindi, per appartenere agli spazi d’élite, a ritenere di dover svolgere compiti che rafforzino la gerarchia etnica.
Inizialmente era stato ipotizzato che l’esclusione dei dipendenti e delle dipendenti potesse verificarsi solo in presenza di una bassa appartenenza e una bassa distintività. Tuttavia, nel caso delle donne nere, tale esclusione può verificarsi anche quando c’è un alto senso di appartenenza e/o distintività. La disparità può essere attribuita al fatto che la maggior parte degli studi si è concentrata principalmente sulle persone bianche, che sono comunemente associate ad un alto calore e una grande competenza (Rosette & Livingston, 2012), trascurando così altri gruppi etnici (Fiske et al., 2002).
Il ruolo della compassion e la Compassionate Leadership
La rapida crescita delle organizzazioni ha fatto in modo che si creasse una forza lavoro diversificata riflettendosi anche sulle pratiche di leadership. Una tipologia di leadership emersa negli ultimi anni è la Compassionate Leadership (De Zulueta, 2015), il cui elemento centrale è la compassion, cioè un atteggiamento di gentilezza verso sé e verso gli altri, unitamente ad una consapevolezza non giudicante del momento presente, alla percezione che le esperienze di sofferenza siano condivise e al desiderio di alleviare tale sofferenza (Gilbert et al., 2017).
È opportuno distinguere i concetti di pietà e compassion: la differenza concettuale sta nella natura e nell’atteggiamento emotivo verso la sofferenza (Milli Konewko, 2016).
La pietà si riferisce a un sentimento di tristezza per la sofferenza, spesso accompagnato da un senso di superiorità morale; può avere una connotazione di distanza emotiva e può implicare una sorta di compassione misericordiosa, ma potrebbe anche suggerire un atteggiamento di superiorità o compassione basata sulla pietà stessa.
La compassion, invece, implica una connessione empatica più forte e un desiderio attivo di aiutare. A differenza della pietà, la compassion non porta con sé un senso di superiorità, quanto piuttosto una solidarietà e un coinvolgimento emotivo con la sofferenza altrui (Milli Konewko, 2016).
La Compassionate Leadership si basa sui tre flussi che, secondo Gilbert (2017), caratterizzano la compassion:
- La compassion verso il proprio sé che implica l’apertura e l’empatia nei confronti della propria sofferenza al fine non di evitarla o sopprimerla, quanto piuttosto di alleviarla con gentilezza. Coinvolge anche una comprensione non giudicante del proprio dolore, delle proprie mancanze e dei fallimenti percepiti, affinché l’esperienza individuale sia considerata parte integrante della più ampia esperienza umana. Questa forma di compassion implica tre passi fondamentali: riconoscere la propria sofferenza, comprendere che è possibile superarla, e acquisire fiducia nella sua trasformazione (Neff, 2003; Gilbert et al., 2017).
- La compassion da parte degli altri riguarda la predisposizione ad accogliere la compassion dalle persone che ci circondano, specialmente quando percepiamo il loro sostegno (Gilbert et al., 2017). Questa forma di compassion prevede l’accesso a relazioni di cura emotivamente nutritive e rappresenta un fattore di protezione dall’impatto degli eventi di vita esperiti dall’individuo come negativi (Gilbert et al., 2017).
- La compassion verso gli altri richiede una motivazione intrinseca ad aiutare, la capacità di percepire e rispondere ai segnali di sofferenza negli altri, la tolleranza nei confronti di eventuali sentimenti di disagio che possono emergere e la capacità di stabilire un legame empatico e non giudicante con la sofferenza altrui. Inoltre, include il desiderio concreto di fare qualcosa per alleviare e prevenire la sofferenza degli altri. Questa forma di compassion comporta numerosi benefici in termini di benessere psicologico (Lòpez et al., 2018). In particolare, è associata positivamente a maggiori livelli di autostima e autoefficacia (De Souza & Hutz, 2016) e promuove relazioni maggiormente prosociali (es., Benevene et al., 2022).
Il modello della Compassionate Leadership
Anche nel campo della leadership, l’utilizzo della compassion verso gli altri comporta numerosi benefici, tra cui un accrescimento della motivazione intrinseca del personale e una cultura organizzativa che si basa sull’apprendimento partecipato (Schaub et al., 2021; West et al., 2017). Il modello della Compassionate Leadership si articola attorno a quattro elementi chiave, ovvero: assistere, comprendere, empatizzare e aiutare (Schaub et al., 2021; West et al., 2017; Willis & Anstey, 2019):
- Assistere: significa essere presenti e attenti, offrendo il proprio supporto in modo concreto e consapevole.
- Comprendere: questo elemento si realizza attraverso il dialogo e implica la capacità di ascoltare e comprendere le esigenze e le prospettive degli altri.
- Empatizzare: comprende la capacità di percepire e condividere il disagio o la frustrazione degli altri (ad es., dei lavoratori e delle lavoratrici), dimostrando sensibilità e comprensione.
- Aiutare: questo elemento coinvolge l’ampiezza delle risorse offerte, il volume di tali risorse, la tempestività della risposta e la misura in cui la risposta soddisfa i bisogni reali dell’altro.
In sintesi, la Compassionate Leadership enfatizza la presenza attenta, la comunicazione efficace, la capacità di condividere emozioni e il fornire risorse adeguate e tempestive come pilastri fondamentali di una leadership efficace in taluni contesti organizzativi e non in altri (ad es., nei contesti in cui risulta maggiormente funzionale uno stile di leadership maggiormente orientato al compito e/o uno stile autorevole).
La Compassionate Leadership come risorsa verso l’inclusione
La Compassionate Leadership si configura come una potenziale risorsa per la promozione dell’inclusione e per il sostegno della diversità, migliorando la condizione lavorativa delle donne nere. In particolare, quattro caratteristiche della Compassionate Leadership sembrano essere promettenti per il sostegno all’inclusione.
La prima caratteristica chiave del Compassionate Leadership è l’integrità, che si concentra sull’allineamento tra le parole, le azioni e i valori dichiarati dai leader e quelli effettivamente messi in atto (es., Bauman, 2013; Marques & Dhiman, 2022). Questo implica garantire che le decisioni, le circostanze e le condizioni non arrechino danno ai dipendenti e alle dipendenti appartenenti a minoranze e non trascurino le loro necessità. Inoltre, la Compassionate Leadership promuove una maggiore consapevolezza e attenzione alle particolarità, il che si traduce in una più elevata reattività da parte dei leader nei confronti dei bisogni, delle richieste e dei problemi di ciascun dipendente, indipendentemente dalla loro identità di gruppo (Marques & Dhiman, 2022). Questa consapevolezza più approfondita rende i leader più inclini a rispondere in modo sensibile alle richieste e alle esigenze specifiche, ad esempio, delle donne nere, contribuendo così a creare un ambiente di lavoro più inclusivo.
La seconda caratteristica è la responsabilità. Il leader si assume la co-responsabilità delle prestazioni del gruppo e ritiene anche gli altri responsabili della qualità del lavoro, fornendo indicazioni chiare e rimuovendo eventuali ostacoli che impediscano alle persone di raggiungere il pieno potenziale (Marques & Dhiman, 2022; Shuck et al., 2019). Un alto grado di co-responsabilità da parte di un leader dovrebbe favorire il suo impegno nella leadership inclusiva, consentendogli di riconoscere e apprezzare le abilità e le competenze uniche che i membri delle minoranze portano con sé. Questa predisposizione li spinge a capitalizzare sulle differenze, creando opportunità per i dipendenti e le dipendenti di sentirsi accettati e valorizzati e, di conseguenza, di esprimere al meglio le proprie potenzialità. Inoltre, i leader responsabili sono più propensi a monitorare attentamente l’ambiente di lavoro per assicurarsi che tutti i membri del gruppo abbiano pari accesso a risorse e mezzi necessari per raggiungere delle buone prestazioni (Marques & Dhiman, 2022; Shuck et al., 2019).
Questa caratteristica della Compassionate Leadership potrebbe contribuire a far sentire le donne nere ascoltate e a valorizzare i loro contributi unici, creando un contesto in cui si promuove l’inclusione e si offre supporto adeguato allo sviluppo professionale.
La terza caratteristica è la presenza del leader, dimensione composta, a sua volta, da quattro elementi: attenzione, connessione, integrazione e concentrazione (es., Marques & Dhiman, 2022). I leader compassionevoli dedicano la loro attenzione all’ambiente in cui si trovano, in modo da presenziare e ascoltare senza sforzo le esigenze dei dipendenti e delle le dipendenti in ogni momento (Marques & Dhiman, 2022; Shuck et al., 2019). Permettendo di notare più facilmente le difficoltà causate dall’esclusione e dalla discriminazione che caratterizzano l’esperienza della donna nera in ambito lavorativo. Inoltre, accettando i membri come parte del gruppo, potrebbero fungere da modello per altri nello stesso gruppo di lavoro (Marques & Dhiman, 2022; Nishii, 2013).
La quarta caratteristica distintiva dei leader compassionevoli è l’autenticità. Questi leader si caratterizzano per la trasparenza relazionale, mostrando il loro vero sé e esprimendo emozioni genuine nelle interazioni con i loro collaboratori. Questo comportamento crea un ambiente in cui i dipendenti e le dipendenti si sentono incoraggiati a mostrare il proprio vero sé, portando prospettive, opinioni e punti di vista anche diversi sul luogo di lavoro. L’autenticità del leader può favorire un clima in cui le donne nere possano sentirsi a loro agio nell’evidenziare le carenze dell’organizzazione, come ad esempio l’incapacità di riconoscere la complessità della loro identità. Ciò può essere un passo importante affinché le organizzazioni possano rispondere con interventi adeguati che tengano conto di queste sfumature identitarie (Marques & Dhiman, 2022).
Al nucleo del concetto di Compassionate Leadership si trova la dignità, che consente ai leader di identificarsi con le sofferenze dei loro dipendenti e delle loro dipendenti e di farsi portavoce per far emergere le loro prospettive uniche nei processi decisionali (Marques & Dhiman, 2022). Poiché questi leader attribuiscono un’importanza fondamentale alle differenze uniche e intrinsecamente preziose delle minoranze e delle diverse identità, sono inclini a cercare attivamente il contributo di tali individui (Marques & Dhiman, 2022; Pless & Maak, 2004). Di conseguenza, sono più propensi a utilizzare strumenti e tecniche manageriali partecipative e responsabilizzanti che tengano in considerazione tutte le prospettive e i punti di vista. Questo approccio favorisce la creazione di un ambiente lavorativo inclusivo, dove vengono valorizzate e integrate le diverse esperienze e prospettive dei dipendenti e delle dipendenti.
In conclusione, uno stile di leadership orientato alla compassion nei contesti lavorativi e organizzativi sembra comportare numerosi benefici, tra cui un aumento delle emozioni esperite come piacevoli, una maggiore tendenza ad attuare comportamenti organizzativi prosociali e un impegno occupazionale affettivo, in grado di ridurre i tassi turnover dei dipendenti e delle dipendenti (Lilius et al., 2008; Marques & Dhiman, 2022). I lavoratori e le lavoratrici che vivono esperienze di compassion si dedicano a un processo di costruzione di significato positivo, attribuendo valore alle proprie esperienze collettive. Essi interpretano le interazioni compassionevoli come segnali che indicano il riconoscimento e l’accettazione da parte degli altri membri del gruppo e dell’organizzazione (Lilius et al., 2008; Marques & Dhiman, 2022). La compassion ricevuta dagli altri riduce anche le reazioni fisiche degli individui nei confronti dello stress (Cosley et al., 2010; Marques & Dhiman, 2022). Infine, la compassion come caratteristica del leader ha la capacità di generare atmosfere piacevoli in ambienti lavorativi e aiutare i leader a stabilire interazioni di qualità migliore con i dipendenti e le dipendenti (Marques & Dhiman, 2022; Peng et al., 2017).
Efficacia della Compassionate Leadership
Attualmente, il dibattito sulla leadership e sulle sue nuove forme costituisce una tematica di rilevanza cruciale. In questo contesto, sono fondamentali gli studi volti ad esaminare l’efficacia di nuove modalità di leadership, tra cui spicca la Compassionate Leadership, identificata come una prospettiva promettente per favorire l’inclusione e il benessere organizzativo di diversi gruppi sociali. Tuttavia, è essenziale sempre considerare la dimensione funzionale di uno specifico stile di leadership, tenendo conto delle esigenze dei dipendenti e delle dipendenti e del contesto organizzativo generale. La sfida rimane aperta, poiché cercare il giusto equilibrio tra l’innovazione nelle pratiche di leadership e la risposta adeguata alle dinamiche organizzative costituisce un obiettivo rilevante per il progresso nel mondo del lavoro.
