La violenza silenziosa delle relazioni lavorative
Il lavoro non è solo mezzo di sostentamento: rappresenta un luogo di identità, appartenenza e riconoscimento. Tuttavia, lo stesso contesto può trasformarsi in una fonte cronica di sofferenza psicologica. È il caso del mobbing, una forma di violenza organizzativa fatta di comportamenti ostili e ripetuti nel tempo, finalizzati a isolare o spingere un lavoratore all’abbandono del posto.
Negli ultimi anni, la ricerca ha mostrato che il mobbing è uno dei principali rischi psicosociali del lavoro contemporaneo, con gravi conseguenze sulla salute mentale e fisica e sul funzionamento delle organizzazioni. In Italia, oltre il 7% dei lavoratori riferisce di averne fatto esperienza, con una maggiore incidenza nei settori a forte esposizione relazionale come sanità, istruzione e pubblica amministrazione (Colaprico et al., 2023).
La meta-analisi di Feijó et al. (2019) collega il mobbing a climi organizzativi disfunzionali e stress lavorativo, sottolineando che non è un problema di personalità, ma di sistema: nasce laddove il conflitto e la prevaricazione vengono tollerati. Studi recenti confermano che il bullismo lavorativo mina la fiducia interpersonale e aumenta distress, burnout e intenzione di abbandono, con un aumento del rischio di ansia, depressione e sintomi psicosomatici, oltre a una maggiore incidenza di assenze per malattia (Sun et al., 2025; Nielsen et al., 2022; Burr et al., 2022; Holmgren et al., 2023). Il mobbing, dunque, non è solo una questione etica o giuridica, ma un problema di salute pubblica.
Le dinamiche del mobbing: quando il conflitto diventa persecuzione
Il mobbing non è un semplice conflitto interpersonale, ma un processo relazionale asimmetrico e prolungato, in cui un individuo viene sistematicamente svalutato o escluso. Secondo Feijó et al. (2019), la durata nel tempo e la disparità di potere sono fattori che distinguono il mobbing dalle tensioni lavorative comuni, rendendolo “un insieme di azioni ostili e ripetute difficili da contrastare”, in cui la percezione soggettiva di vulnerabilità è il principale predittore del danno psicologico (Nielsen et al., 2022). Spesso, la vittima reagisce con ritiro e sottomissione, comportamenti che vengono fraintesi come debolezza, innescando così una spirale di aggressione e isolamento.
Le ricerche italiane (Colaprico et al., 2023) mostrano che il mobbing prospera in culture organizzative ambigue, dove mancano confini chiari del rispetto interpersonale, e assenza di politiche di prevenzione. Il silenzio dei colleghi e l’assenza di procedure di tutela consolidano la violenza psicologica.
Studi internazionali (Goh et al. 2022) segnalano che leadership autoritarie, scarsa comunicazione e basso supporto sociale favoriscono la diffusione del bullismo lavorativo, mentre stili partecipativi e culture del dialogo lo riducono. Il mobbing sembra essere una patologia delle relazioni e dei sistemi, non una debolezza individuale. Comprenderlo richiede di spostare l’attenzione dal “colpevole” al “contesto che lo permette”.
Le radici organizzative del mobbing: quando l’ambiente diventa tossico
Il mobbing si sviluppa dove l’ambiente organizzativo lo consente. I principali fattori di rischio organizzativo includono (Feijó et al., 2019):
- leadership poco supportiva o autoritaria;
- ambiguità e conflitto di ruolo;
- sovraccarico lavorativo;
- mancanza di riconoscimento;
- scarsa comunicazione e cultura del silenzio.
In contesti con comunicazione debole e scarso sostegno manageriale possono formarsi sistemi relazionali tossici, dove il mobbing diventa strumento implicito di potere (Goh et al., 2022). Analogamente, la carenza di risorse e sostegno direzionale sembra favorire la “vittimizzazione istituzionale”, in cui la struttura stessa diventa complice della sofferenza del lavoratore (Ariza-Montes et al., 2013).
Esiste una correlazione tra mobbing, burnout ed errori clinici: lo stress cronico, infatti, comprometterebbe non solo la salute dei lavoratori, ma anche la qualità dei servizi forniti (Galanis et al., 2024; Teo et al., 2021). Interventi di ridisegno organizzativo (con chiarificazione dei ruoli, partecipazione e comunicazione) possono ridurre sensibilmente gli episodi di bullismo lavorativo.
Prevenire il mobbing significa cambiare il sistema, non solo gestire i singoli casi.
Le conseguenze del mobbing sulla salute mentale e fisica
Il mobbing è una delle forme più gravi di stress cronico lavorativo. Le ricerche mostrano che le sue conseguenze non si limitano alla sfera psicologica, ma si estendono al corpo e alla qualità della vita.
Le vittime mostrano spesso insonnia, ansia, depressione e, nei casi prolungati, veri e propri sintomi da stress post-traumatico (Feijó et al., 2019). Studi recenti suggeriscono anche un aumento di circa il 50% delle assenze per malattia di lunga durata, soprattutto per disturbi psichici (Burr et al., 2022; Holmgren et al., 2023).
Non solo chi subisce, ma anche chi assiste al mobbing risente di tale violenza: i testimoni possono infatti sviluppare sentimenti di ansia e impotenza, con effetti negativi sull’intero clima lavorativo (Ada Manga et al., 2023).
Gli effetti si riflettono anche sul corpo, con un aumento del rischio di ipertensione, disturbi cardiovascolari e insonnia, a causa dell’attivazione cronica dei sistemi di stress (Niedhammer et al., 2017). Vi è un legame tra mobbing e comportamenti suicidari, soprattutto negli uomini, dove la perdita del riconoscimento professionale viene vissuta come crollo del valore personale, mentre sul piano collettivo, aumenta turnover, assenteismo e perdita di produttività (Conway et al., 2022; Colaprico et al., 2023). Il mobbing, quindi, sembra essere un problema umano, economico e sociale.
Strategie di prevenzione e intervento: dal cambiamento organizzativo alla tutela psicologica
Contrastare il mobbing richiede un approccio integrato che agisca sul piano organizzativo, formativo e psicologico. Chiarire i ruoli, garantire canali sicuri di segnalazione e monitorare il carico di lavoro può ridurre in modo significativo i comportamenti ostili, soprattutto quando le misure vengono costruite insieme ai lavoratori (Li et al., 2023). La formazione continua, inoltre, può giocare un ruolo chiave. I Cognitive Rehearsal Programs – che allenano i professionisti a riconoscere e gestire le condotte ostili – si sono dimostrati efficaci nel diminuire gli episodi di mobbing (Jeong et al., 2024). Un altro elemento cruciale è la cultura organizzativa. Un clima basato su rispetto, coesione e senso di significato sembra ridurre drasticamente il rischio di prevaricazione. In questa direzione, la Cochrane Review di Gillen e colleghi (2017) evidenzia l’efficacia di programmi di “civiltà relazionale” come il progetto CREW, capaci di migliorare il clima lavorativo se ben implementati.
Dal punto di vista della tutela, è essenziale predisporre sportelli etici, figure di garanzia e protocolli anti-ritorsione, così da offrire protezione concreta alle vittime (Maran et al., 2018). Oltre al valore etico, prevenire il mobbing conviene anche alle organizzazioni: riduce il turnover, le assenze e migliora la produttività complessiva.
Dove il rischio è più alto: sanità, servizi pubblici e tendenze recenti
Alcuni contesti lavorativi sono più esposti di altri. La sanità, ad esempio, mostra una vulnerabilità particolare: tra operatori sanitari si riscontrano micro-aggressioni sistematiche e alti livelli di stress, con ripercussioni sulla sicurezza e sulla salute mentale (Ariza-Montes et al., 2013; Teo et al., 2021; Galanis et al., 2024). In Italia, la prevalenza maggiore si osserva anche nella pubblica amministrazione e nei servizi educativi, dove le relazioni interpersonali sono intense e prolungate (Colaprico et al., 2023).
Le tendenze recenti destano preoccupazione: il bullismo lavorativo è connesso a un aumento dei rischi suicidari, a una crescita dei sintomi d’ansia subito dopo gli episodi di violenza (Conway et al., 2022; Holmgren et al., 2023). Il clima relazionale incide anche sull’innovazione. Dove prevalgono inciviltà e tensione, creatività e performance diminuiscono; al contrario, contesti fondati su rispetto e senso condiviso del lavoro tendono a essere più produttivi e collaborativi (Mehmood et al., 2024; Huang et al., 2025).
Dalla teoria alla pratica: linee guida operative
Prevenire il mobbing significa intervenire su tre livelli:
- il primo riguarda la prevenzione primaria, cioè le condizioni strutturali: ruoli chiari, leadership rispettosa e canali di segnalazione affidabili;
- il secondo è la prevenzione secondaria, che punta a individuare precocemente le situazioni a rischio attraverso il monitoraggio del clima interno e il supporto ai team più esposti;
- la prevenzione terziaria mira a sostenere chi ha già vissuto episodi di violenza, con percorsi di supporto psicologico e strategie di ricollocazione temporanea o riparativa.
Agire nel presente è un investimento: significa ridurre assenze e turnover, limitare gli errori e favorire innovazione e benessere.
Lavorare senza paura
Il mobbing non è un problema individuale, ma un fenomeno sistemico. Nasce dove le strutture lo permettono e le culture organizzative lo normalizzano. Quando le aziende definiscono ruoli chiari, formano la leadership alla civiltà e creano spazi di ascolto autentico, la violenza si riduce. Si costruiscono così luoghi di lavoro fondati sulla fiducia, dove le persone possono esprimersi con competenza e creatività, senza paura.
Per i clinici, riconoscere i segni precoci – ansia, sintomi psicosomatici, ritiro sociale, perdita di identità – è fondamentale per evitare che la sofferenza si cronicizzi. Per i dirigenti e le risorse umane, le evidenze offrono una direzione chiara: prevenzione primaria, monitoraggio continuo e tutela effettiva. Il mobbing non è inevitabile: è una costruzione organizzativa che può essere smontata e ripensata.
Lavorare senza paura significa restituire dignità, sicurezza e fiducia alle relazioni che danno forma, ogni giorno, al nostro vivere professionale.
