Motivazione e benessere: perché il lavoro non è solo performance
Il lavoro occupa circa un terzo della vita adulta, influenzando profondamente il benessere quotidiano e la motivazione al lavoro. È un fattore chiave non solo per le performance individuali e la produttività, ma anche per il benessere psicologico e la soddisfazione lavorativa. Meta-analisi mostrano che lavoratori motivati presentano maggiore engagement e riportano minori livelli di stress e burnout, con impatti positivi sulla salute mentale complessiva e l’impegno (Van den Broeck et al.; 2021). Oggigiorno le organizzazioni che puntano ancora solo su incentivi economici come principale leva motivazionale, rischiano di generare impegno superficiale e turnover elevato.
Motivazione intrinseca ed estrinseca: due forme diverse di motivazione
Possiamo individuare due forme di motivazione: quella estrinseca e quella intrinseca. La prima si mette in moto grazie a fattori esterni come incentivi economici, premi, bonus o pressione sociale. Funziona per compiti routinari, ma spesso svanisce una volta rimosso lo stimolo, portando a un impegno “controllato” e minore creatività.
La seconda, quella intrinseca, nasce dall’interesse genuino per l’attività, dalla soddisfazione personale e dal senso di realizzazione. È il piacere di fare qualcosa per il suo valore intrinseco, non per ricompense esterne. Questo tipo di motivazione è associata a maggiore coinvolgimento, creatività e benessere psicologico. Riduce il rischio di esaurimento e favorisce performance durature (Van den Broeck et al.; 2021).
Oltre gli incentivi: la Self-Determination Theory come modello della motivazione sostenibile
Sviluppata da Deci e Ryan dell’Università di Rochester (USA) negli anni ’80, la Self-Determination Theory è una teoria della motivazione (1985) che ha applicazioni in vari ambiti, educativi, sportivi e lavorativi. Questa teoria, applicata in contesti organizzativi, offre strumenti per riprogettare il lavoro oltre gli incentivi economici.
La teoria propone che gli umani abbiano tre bisogni psicologici innati essenziali per la motivazione intrinseca: competenza, relazione e autonomia.
Il bisogno di competenza: sentirsi efficaci per sostenere la motivazione
La competenza rappresenta il bisogno di sentirsi efficaci e capaci a padroneggiare le sfide. Questo è un bisogno nelle aziende spesso oscurato dalle più frequenti valutazioni sulla performance. Le organizzazioni tendono infatti a misurare ciò che le persone producono e spesso dedicano meno attenzione a come le persone crescono, trascurando così il bisogno di competenza. Come sostenere quindi il bisogno di competenza dei propri collaboratori? Proporre compiti che rappresentino sfide può rivelarsi intrinsecamente motivante (Danner & Lonky, 1981), inoltre precisi feedback positivi (Deci, 1971) promuovono senso di competenza quando le persone si sentono responsabili del successo delle loro performance. Il senso di competenza può essere nutrito anche da una cultura aziendale che incoraggia i tentativi e consente la possibilità di compiere dei ragionevoli errori a rischio calcolato, piuttosto che da una cultura che penalizza l’apprendimento controllando e giudicando la performance anziché favorire lo scambio di feedback utili e la creazione di possibilità che permettano di costruire capacità.
Il bisogno di relazione: sicurezza psicologica e qualità delle interazioni
Il bisogno di relazione (relatedness) è qualcosa di diverso dalla socialità come la intendiamo nel senso comune. Si configura come la necessità di sentirsi connessi agli altri e riconosciuti come persona e come ruolo, attraverso relazioni che non sono solo strumentali. Spesso nelle aziende vi è una interdipendenza nei compiti, facendo lavorare molti team in parallelo. Affinché questa modalità di lavoro non porti a frustrazione e disimpegno e diventi invece occasione per nutrire il bisogno di relazione, può essere utile lavorare sulla “sicurezza psicologica” ovvero sulla percezione condivisa che il proprio ambiente di lavoro sia sicuro e permetta quindi di assumersi rischi interpersonali come esprimere dubbi ed errori senza timore di umiliazioni. Le figure manageriali hanno un ruolo fondamentale in questo processo, sono i primi costruttori di relazione e sicurezza psicologica, la loro capacità di mostrare interesse autentico, di comprendere il contributo di ciascuno e di fornire feedback anzichè giudizi, può rispondere al bisogno di relazione.
Autonomia al lavoro: il bisogno di agency nei contesti organizzativi
Il terzo bisogno essenziale per la motivazione intrinseca è quello di autonomia. L’autonomia è il bisogno di sentirsi agenti causali delle proprie azioni. Per esempio si può concretizzare con la possibilità di scegliere con libertà decisionale come organizzare un compito che ci viene assegnato. Sappiamo che nei contesti organizzativi non sempre questo è possibile: scadenze e rispetto di ruoli, processi e target definiti da raggiungere necessitano di procedure e tempistiche definite a priori, alle quali è importante adeguarsi per eseguire i propri compiti e la propria mansione.
Quali sono quindi i fattori favorenti che possono promuovere un senso genuino di autonomia nei contesti organizzativi? Cultura della fiducia, leadership partecipativa, flessibilità oraria e delega decisionale su metodi da applicare per raggiungere l’obiettivo diventano cruciali. Una modalità di lavoro che delinei in modo chiaro gli obiettivi dando uno spazio di libertà sulla modalità di raggiungimento degli stessi può fare la differenza.
Al contrario, micro-management, controllo eccessivo su modalità di esecuzione e rigidità burocratica possono soffocarla, generando rabbia e disimpegno. Ricerche longitudinali mostrano come la bassa autonomia concorra a generare esaurimento emotivo, il quale influisce direttamente nella valutazione della possibilità di dimissioni (Lee et al.; 1993).
Spesso dare spazio alla dimensione dell’autonomia nelle organizzazioni complesse può essere visto come elemento portatore di caos, perdita di efficienza e quindi produttività. Allo stesso tempo è un bisogno imprescindibile dell’essere umano che emerge anche nella dimensione lavorativa e che concorre a determinare motivazione intrinseca. Possiamo vedere il tema dell’autonomia anche da un’altra angolatura, riferendoci al contributo dato dallo psicologo del lavoro francese Yves Clot. Egli ci ricorda che esiste sempre uno scarto tra quello che l’organizzazione stabilisce debba essere fatto (lavoro prescritto) e ciò che viene effettivamente fatto nella situazione lavorativa concreta (lavoro reale). Per Clot, il lavoro reale non può essere interamente descritto o standardizzato, esiste una parte di “indicibile” che rende il lavoro prescritto sempre incompleto e non completamente esaustivo. Possiamo dire che proprio in questa parte di scarto fra lavoro prescritto e lavoro reale si esercita l’autonomia dell’individuo (1999). Le organizzazioni, anziché subire questo scarto, possono alimentare in maniera intenzionale e consapevole lo spazio di autonomia esistente, offrendo flessibilità nelle modalità di lavoro e chiarendo gli obiettivi senza controllare eccessivamente i processi, sostenendo così motivazione, rendimento e benessere organizzativo.
Quiet quitting: disimpegno o risposta a contesti motivazionalmente poveri?
Il Quiet Quitting, letteralmente “abbandono silenzioso”, è un neologismo nato per descrivere un fenomeno avvenuto nel mondo del lavoro post pandemico. Il termine descrive la tendenza dei dipendenti a limitare i propri sforzi lavorativi ai soli compiti formalmente richiesti senza investimenti ulteriori. Il fenomeno ha attirato crescente attenzione nel dibattito sul lavoro ed è stato spesso descritto come l’esito di una mancanza di senso del dovere. Il fenomeno è invece complesso e può essere analizzato da più prospettive: economiche, sociologiche e psicologiche. Dal punto di vista psicologico, il Quiet Quitting può essere interpretato anche come un adattamento funzionale a contesti lavorativi percepiti come poco soddisfacenti.
Secondo la Self-Determination Theory, quando i contesti di lavoro supportano i bisogni di base (competenza, relazione e autonomia), le persone tendono a sviluppare una motivazione più autonoma, associata a maggiore benessere, engagement e performance (Gagné & Deci, 2005). Al contrario, la frustrazione di questi bisogni è collegata a disimpegno, stress e riduzione della qualità della motivazione (Van den Broeck et al., 2016).
Durante la pandemia, la modalità di lavoro ha subito diverse variazioni, prima fra tutte il lavoro da remoto. E’ importante per le organizzazioni comprendere come le nuove modalità di lavoro possano avere effetti diversi sulla motivazione non solo per le caratteristiche della modalità in sé, ma anche per come queste vengano attuate. Per esempio alcuni studi mostrano come nei casi in cui il lavoro da remoto sia stato accompagnato da un aumento di flessibilità, vi sia stato un aumento dell senso di padronanza e di autonomia (Wang et al., 2021; Gagné et al., 2022); al contrario, in quei casi in cui il lavoro da remoto sia stato accompagnato da un’intensificazione dei controlli formali e diretti, si è assistito ad una diminuzione del senso di autonomia (Sewell & Taskin, 2015).
Verso una motivazione sostenibile: progettare contesti che attivano autonomia, competenza e relazione
Il Quiet Quitting invita a riflettere su una trasformazione più ampia del rapporto tra individuo e lavoro. Piuttosto che interpretarlo come segnale di scarso impegno, può essere utile considerarlo come una risposta alla mancata soddisfazione di bisogni psicologici fondamentali che le organizzazioni possono intercettare e soddisfare attraverso diverse leve: processi, cultura e capacità manageriali. La Self-Determination Theory può offrire una chiave di lettura efficace: quando autonomia, competenza e relazione vengono supportate, le persone tendono a investire spontaneamente nel proprio lavoro. Quando questi bisogni vengono frustrati, è più probabile che emergano forme di disimpegno. In questo senso, promuovere motivazione sostenibile non significa semplicemente incentivare la performance, ma progettare contesti lavorativi che permettano alle persone di sentirsi autonome, competenti e connesse agli altri.
