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Mobbing al Lavoro: l’impatto sul benessere psico-sociale (2)

Il mobbing è effetto collaterale delle mutate condizioni lavorative. Ma quali sono le caratteristiche del mobbing? Chi sono le vittime e chi i mobbers?

ID Articolo: 116240 - Pubblicato il: 15 dicembre 2015
Mobbing al Lavoro: l’impatto sul benessere psico-sociale
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Mobbing in Italia

L’Italia, secondo le statistiche europee si trova all’ultimo posto nella classifica dei casi di mobbing, con il 4,2%. Se si leggessero superficialmente questi dati, si potrebbe dedurre che il terrorismo psicologico nei posti di lavoro è praticamente assente dagli scenari italiani. Purtroppo la realtà è ben diversa e il risultato appare buono solo perchè nel nostro Paese non si riesce ancora a stimare il fenomeno in termini quantitativi. Il mobbing in Italia è un fenomeno che assume connotazioni e caratteristiche molto profonde e talvolta mai riscontrate negli altri Paesi. Per questo Ege (1997) parlava di ‘mobbing culturale’, sostenendo che stereotipi, aspettative e valori propri di una società condizionano fortemente questo fenomeno.

Quindi il mobbing risulta strettamente legato all’ambiente culturale in cui ha luogo. Questa peculiarità tutta italiana in tema di mobbing può derivare dal fatto che lo studio della violenza psicologica sul posto di lavoro è iniziata con notevole ritardo rispetto ad altre nazioni. In Italia si è cominciato a parlare diffusamente di mobbing solo dal 1999, anno dei due primi convegni nazionali sul tema (uno a Milano organizzato dalla Clinica del Lavoro e uno a Roma a cura dell’ISPEL, l’Istituto superiore per la prevenzione e la sicurezza sul lavoro). Non meraviglia che da noi la ricerca sul mobbing sia ancora ben lontana dagli sviluppi raggiunti da altri paesi, e i lavoratori spesso non abbiano né la conoscenza né sensibilità per capire questa forma di disagio psicologico. Inoltre, le vittime italiane difficilmente accettano di essere oggetto di mobbing, e tendono ad addossare la colpa della situazione interamente su se stesse, interrogandosi in modo quasi morboso e doloroso, con un attento esame di coscienza.

Ege sostiene che una possibile spiegazione sta nel fatto che l’italiano è per natura individualista e non è portato per la cultura di gruppo. A differenza dei paesi nordici, in Italia non c’è ancora una cultura in grado di identificare in maniera chiara questo fenomeno. Cattiverie, pettegolezzi, vere e proprie malvagità di capi e colleghi sono ritenute molte volte regole del gioco e sdrammatizzati da parenti e amici a cui vengono raccontati. L’individuo, in questo modo, si ribella quando ormai è troppo tardi e il danno è fatto. In Italia il mobbing spesso non è conosciuto come problema a se stante e in genere viene vissuto come routine. Il lavoratore è convinto che le persecuzioni sul posto di lavoro siano la norma e così il problema non viene neanche percepito, trascinando la situazione per anni, fino a diventare pericolosa e spesso irreparabile.

Messaggio pubblicitario Infatti il lavoratore italiano si accorge dell’esistenza del problema solo dopo la fase del conflitto, nel momento in cui avverte i primi sintomi psicosomatici e comincia la lunga trafila delle assenze per malattia e delle visite mediche. In pratica, nel mobbizzato italiano l’allarme, che dovrebbe scattare al semplice conflitto, risulta tarato ad una soglia più alta, quella della malattia e quindi si trova a combattere un processo già iniziato e che ha già prodotto serie conseguenze. Per quanto riguarda le azioni messe in atto dal/dalla mobber italiano, esse si concentrano principalmente sull’isolamento, il pettegolezzo e il sabotaggio. Quest’ultimo è favorito dal fatto che in Italia il/la mobber è principalmente un superiore della vittima (solo raramente un sottoposto).

Un dato interessante emerso dalle ricerche di Ege in Italia e non riscontrato in altre culture è il ricorso da parte del/della mobber a strumenti esterni attraverso cui creare fastidio e problemi alla vittima. Il/la mobber italiano/a cerca di evitare i rischi insiti nell’attacco diretto attraverso una strategia più articolata e complessa, utilizzando mezzi esterni in modo da non scoprirsi del tutto e risultare estraneo alla vicenda.

La vittima spesso crede che il problema non esista poiché potrebbe essere un evento casuale. La vittima scarica la sua rabbia inizialmente su tale mezzo esterno e il/la mobber riesce a guadagnare tempo, tanto che nel momento in cui la vittima si rende conto di chi sia il vero colpevole è troppo tardi per cercare alleati e per difendersi. Gli strumenti esterni che vengono maggiormente utilizzati dal/dalla mobber come ‘arma’ sono il fumo (fumare in presenza di non fumatori), l’impianto stereo (alzare il volume con lo scopo di isolare la vittima e deconcentrarla) e l’aria condizionata (rendere il clima dell’ufficio insostenibile). In tutti questi casi la strategia mobbizzante è altamente subdola e praticamente infallibile e mira a rendere le condizioni di lavoro fastidiose o insopportabili per la vittima designata.

In Italia pochi dirigenti considerano il pericolo mobbing: esso viene vissuto come un fastidio o un problema scomodo che riguarda il personale e non l’azienda. Ancora la realtà italiana sembra ben lontana dal capire che i problemi del lavoratore sono anche problemi dell’azienda.

Il tempo ha un ruolo fondamentale all’interno del fenomeno mobbing. Si è visto come le prime definizioni utilizzavano tale variabile per decretare se un conflitto fosse quotidiano oppure degenerasse in mobbing (durata di almeno sei mesi con frequenza settimanale). Oggi si ritiene che non si possa accettare un limite minimo di durata del mobbing, così si cercano criteri temporali più flessibili che tengano conto di altre variabili come l’intensità degli attacchi, il numero e la posizione del mobber, ecc.. Ege sostiene che ogni conflitto quotidiano abbia una durata standard dipendente dal carattere delle persone che vi prendono parte, dal tipo di ambiente di lavoro in cui conoscere, comprendere e reagire al fenomeno del mobbing si verifica e dall’azione combinata di questi due fattori.

Partendo da questa considerazione, quindi, si può parlare di mobbing se il conflitto sul lavoro supera il limite di durata di un conflitto tipico e abituale di quello specifico ambiente di lavoro. Pertanto risulta fondamentale acquisire il maggior numero di informazioni sull’ambiente di lavoro e sui colleghi della vittima per stabilire con precisione la durata del conflitto medio in quel determinato ambiente.

Ege, in una ricerca effettuata tra il 1999 e il 2000, si propose di verificare se esistesse o meno un gruppo maggiormente a rischio di mobbing in base a fattori temporali, così studiò un campione di lavoratori provenienti da tutta Italia utilizzando cinque parametri temporali mai utilizzati in precedenza (Ege, 2001): l’età delle vittime, cercando di capire se esisteva una fascia di età più a rischio delle altre; la durata del mobbing, utile per la determinazione del danno da mobbing; la data di assunzione della vittima, per capire se il mobbing ha più a che fare con i neoassunti o con gli impiegati anziani; il periodo di tempo intercorrente tra l’assunzione della vittima in quel posto di lavoro e l’inizio del mobbing; il sesso della vittima, unico parametro non temporale.

I risultati a cui l’autore pervenne sono molto interessanti. Innanzi tutto trovò che, sebbene non esistesse una età immune dal mobbing, gli uomini compresi tra i 30 e i 40 anni e le donne comprese tra i 40 e i 50 anni risultavano maggiormente esposti e su di essi necessitava iniziare un’opera di prevenzione e formazione. Trovò che gli uomini soffrivano per più tempo il mobbing delle donne, probabilmente per paura di perdere il posto di lavoro e per una minore propensione a riconoscere sintomi e segnali di malessere. Anche se le donne sembravano più esposte al mobbing (57%) bisogna considerare che i dati si riferiscono alle vittime che cercano aiuto per il loro disagio, e non alla percentuale effettiva dei mobbizzati. Pertanto è errato supporre che gli uomini siano meno a rischio. Risultano più esposti a vessazioni lavorative i lavoratori più anziani perché meno propensi al cambiamento, mentre i neoassunti sono più disposti a lasciare un posto di lavoro altamente conflittuale. Inoltre i giovani, non avendo ancora grandi responsabilità familiari, sono più flessibili e disposti a trasferimenti o comunque sanno di poter trovare con più facilità un impiego alternativo. Un altro risultato interessante è che se il mobbing non emerge immediatamente dopo l’assunzione, non si verificherà per almeno due anni, in quanto in questo lasso di tempo i colleghi metteranno alla prova il nuovo arrivato per saggiarne le capacità.

In funzione di quanto detto, il fenomeno mobbing deve essere affrontato con la massima attenzione da parte del management, che dovrà cercare anzitutto di conoscere il clima interno all’organizzazione, in modo da poter mettere in atto specifiche azioni di prevenzione e di intervento, ricorrendo, ad esempio, a strategie di ricomposizione delle mansioni (job redesign, job rotation, job enlargement), a stili di leadership partecipativi e a pratiche di social empowerment nei confronti del lavoratore. Altrettanto importante sarà fornire il supporto necessario alle vittime di mobbing, in modo da non farle sentire isolate e impotenti dinanzi a un conflitto che, è bene ricordare, nasce sempre da uno squilibrio di potere tra le parti.

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