Work Engagement, burnout e workaholism: quali differenze per i lavoratori? (2)

Mentre il work engagement genera nel lavoratore benessere, efficacia ed energie, il burnout genera malessere, inefficacia e sfinimento - Psicologia

ID Articolo: 115104 - Pubblicato il: 04 novembre 2015
Work Engagement, burnout e workaholism: quali differenze per i lavoratori?
Messaggio pubblicitario SFU 2020
Condividi

Quali differenze ci sono tra l’engagement e il workaholism?

Gli studi hanno dimostrato che l’engagement è differente dallo stato di dipendenza tipico del workaholism, poiché i lavoratori non si sentono in colpa se non lavorano, hanno interessi al di fuori dell’attività lavorativa e lavorano duramente perché provano piacere nel farlo.

Il termine engagement non designa l’aver bisogno di lavorare per lunghe ore o sentire un bisogno incontrollato di lavorare: i lavoratori con un buon livello di engagement non trascurano la loro vita privata, anzi, trascorrono il loro tempo socializzando, coltivando hobbies e attività di volontariato.
Il work engagement, quindi, è un unico concetto che ha come predittori più importanti le risorse lavorative (autonomia, sorveglianza, coaching, performance-feedback) e personali (ottimismo, self-efficacy, autostima), mentre non è legato alle richieste lavorative (Schaufeli and Bakker, 2004).
La letteratura evidenzia che il lavoro influenza lo stato affettivo e il benessere delle persone, infatti coloro che hanno dei fattori stressanti a lavoro reagiscono a breve termine con sentimenti negativi (Gryzwacz, Almeida, Neupert & Ettner, 2004; Zohar, Tzischinski & Epstein, 2003) e a lungo termine con un danno sul benessere (De Lange, Taris, Kompier, Houtman & Bongers, 2003).

Il work engagement è legato positivamente con sentimenti positivi e negativamente con sentimenti negativi nel fine settimana. Persone che godono di un buon livello di engagement a lavoro dovrebbero quindi avere più esperienze positive, le quali, insieme agli eventi piacevoli, favoriscono sentimenti positivi (Gable, Reis & Elliot, 2000; Kanner, Coyne, Schaefer & Lazarus, 1981). Inoltre, lavoratori con alti livelli di engagement sono più attivi (Hakanen, Perhoniemi & Toppinen-Tammer, 2008; Salanova & Schaufeli, 2008) e ciò implica che si sforzano a migliorare il metodo di lavoro che riduce gli effetti negativi perché ci sono meno motivi per generarli. Il lavoratore che si sente “legato”, dunque, dovrebbe essere assorbito dal lavoro e meno distratto dagli eventi negativi (i conflitti ad esempio) che si possono verificare sul posto di lavoro. Di conseguenza, i lavoratori con alto livello di engagement non provano piacere nel concentrarsi sugli eventi negativi e quindi il loro livello di sentimenti negativi rimane basso, mentre provano piacere nel terminare i loro compiti e nel lavorare bene e questo incoraggia i sentimenti positivi e riduce i sentimenti negativi.

Gli studi hanno dimostrato che il work engagement è legato negativamente a sintomi fisici e ad altre manifestazioni di malessere.
C’è da specificare, però, che avere alti livelli di work-engagement non implica che il lavoro di per sé sia un’esperienza più piacevole e che gli scontri sono meno stressanti.

Rispetto alla relazione tra l’engagement e lo stress, c’è un’evidenza empirica sul fatto che le persone con alto engagement sono più colpite da fattori stressanti ed esperienze negative che possono verificarsi a lavoro (Britt et al., 2005), probabilmente perché questi lavoratori percepiscono ogni evento lavorativo come molto importante e perché l’assorbimento totale nel proprio lavoro implica anche l’essere assorbiti di più nelle situazioni stressanti. E’ per questo che per questo tipo di lavoratori è importante un distacco psicologico nei momenti in cui non lavorano. Quando il distacco non avviene, c’è un’alta probabilità che le situazioni stressanti sul posto di lavoro riversino le loro conseguenze negative anche durante le ore non lavorative e, di conseguenza, le sensazioni negative aumentano e quelle positive diminuiscono: in questi casi il lavoratore con alto engagement è a rischio di workaholism.

Messaggio pubblicitario L’engagement a lavoro e le esperienze positive associate come il vigore o l’assorbimento non implicano che il lavoro sia agevole (Macey & Schneider, 2008). Il work-engagement potrebbe costituire una perdita di risorse affettive e cognitive. Per evitare che la perdita delle risorse continui durante le ore non lavorative e che ci si trovi in uno stato affettivo povero, distaccarsi durante le ore non lavorative è fondamentale. Dato che l’engagement causa alti livelli di attivazione positiva (il vigore ad esempio), questo livello di attivazione probabilmente è così alto anche quando si rientra a casa dopo il lavoro. Quando i lavoratori continuano a pensare agli affari legati al lavoro o continuano ancora con le attività lavorative (e quindi non hanno un distacco psicologico) la loro attivazione rimane alta. Questo può arrecare conseguenze sulla qualità del sonno, l’addormentarsi tardi e la difficoltà nel rilassarsi (Brosschot, Pieper, & Thayer, 2005; van Hooff, Geurts, Kompier & Taris, 2006). Per ridurre questo alto livello di attivazione nelle ore non lavorative è importante distaccarsi mentalmente dai pensieri e dalle attività legate al lavoro. Al contrario, per quei lavoratori che sono legati negativamente a causa delle esperienze spiacevoli a lavoro, il distacco psicologico nelle ore non lavorative non fa differenza: sono meno assorbiti nel lavoro e nelle attività lavorative perciò hanno bisogno di un minore distacco mentale.

Quali sono le caratteristiche dei lavoratori con workaholism?

I lavoratori con workaholism trascorrono gran parte del loro tempo in attività lavorative, lavorano eccessivamente, sono riluttanti nel non farlo e quando non lavorano ci pensano in maniera persistente e frequente.

Sono lavoratori ossessivi e compulsivi (Schaufeli, Taris & Bakker, 2006; Scott, Moore, & Miceli, 1997). Hanno “bisogno” di lavorare a scapito della loro felicità, delle loro relazioni interpersonali e del loro funzionamento sociale. Al contrario, i lavoratori con work-engagement sono felici di lavorare, non è una questione di bisogno, ma trascorrono le ore lavorative impegnandosi con vigore senza rinunciare alle altre attività nel tempo libero e, di conseguenza, non risultano essere lavoratori infelici.

Nel work-engagement sono fondamentali le risorse lavorative: il supporto dei colleghi e dei supervisori, i feedback, la varietà di abilità, l’autonomia e le opportunità (Bakker & Demerouti, 2008; Halbesleben; Schaufeli & Salanova, 2007). Per risorse lavorative si intendono gli aspetti fisici, sociali e organizzativi come ad esempio: diminuire le richieste lavorative e i sacrifici fisiologici e psicologici associati; essere stimolati nel raggiungimento degli obiettivi; stimolare la crescita, l’apprendimento e il progresso della persona (Bakker & Demerouti, 2007; Schaufeli & Bakker, 2004). Le risorse lavorative, quindi, agiscono sia sulla motivazione intrinseca incrementando la crescita, l’apprendimento e il progresso, sia sulla motivazione estrinseca con il raggiungimento degli obiettivi lavorativi. Soddisfano i bisogni degli individui di autonomia, competenza e di relazione (Deci & Ryan, 1985; Ryan & Frederick, 1997; Van den Broeck, Vansteenkiste, De Witte, & Lens, 2008). Gli ambienti lavorativi che offrono risorse sollecitano i lavoratori a dedicarsi al proprio lavoro poiché è piacevole dedicarsi ai compiti che vengono svolti con successo e agli obiettivi che vengono raggiunti.

L'articolo continua nelle pagine seguenti : 1 2

VOTA L'ARTICOLO
(voti: 5, media: 4,00 su 5)

Consigliato dalla redazione

Immagine: Fotolia_88923546_workaholic, work engagement e soddisfazione familiare

Workaholism, work engagement e soddisfazione familiare: un'indagine empirica in coppie di lavoratori

Sono state confrontate 2 forme di dipendenza dal lavoro: quella patologica (workaholic) e quella sana (work engagement) e la soddisfazione coniugale

Bibliografia

  • Bakker, A.B. (in press). Building engagement in the workplace. In C. Cooper & R. Burke (Eds.), The peak performing organization. London: Routledge.
  • Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309-328
  • Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career Development International, 13, 209-223.
  • Bakker, A.B. & Schaufeli, W.B. (2008). Positive organizational behavior: Engaged employees in flourishing organizations. Journal of Organizational Behavior, 29, 147-154.
  • Bakker, A.B., Demerouti, E., & Burke, R. (in press). Workaholism and relationship quality: A spillovercrossover perspective. Journal of Occupational Health Psychology.
  • Bakker, A.B., Demerouti, E. & Verbeke, W. (2004). Using the Job Demands-Resources model to predict burnout and performance. Human Resource Management, 43, 83-104.
  • Bakker, A.B., Gierveld, J.H., & Van Rijswijk, K. (2006). Succesfactoren bij vrouwelijke schoolleiders in het primair onderwijs: Een onderzoek naar burnout, bevlogenheid en prestaties [Success factors among female school principals in primary teaching: A study on burnout, work engagement, and performance]. Diemen, The Netherlands: Right Management Consultants.
  • Bakker, A., Demerouti, E., & Schaufeli, W.B. (2002). Validation of the Maslach Burnout Inventory—General Survey: An internet study. Anxiety, Stress and Coping, 15, 245–260.
  • Britt, T.W., Castro, C.A. & Adler, A.B. (2005). Self engagement, stressors, and health: A longitudinal study. Personality and Social Psychology Bulletin, 31, 1475-1486.
  • Brosschot, J.F., Pieper, S. & Thayer, J.F. (2005). Expanding stress theory: Prolonged activation and perseverative cognition. Psychoneuroendocrinology, 30, 1043-1049.
  • Gable, S. L., Reis, H. T., & Elliot, A. (2000). Behavioral activation and inhibition in everyday life. Journal of Personality and Social Psychology, 78, 1135–1149.
  • Hakanen, J., Bakker, A.B. & Schaufeli, W.B. (2006). Burnout and work engagement among teachers. Journal of School Psychology, 43, 495-513.
  • Hakanen, J.J., Perhoniemi, R., & Toppinen-Tammer, S. (2008). Positive gain spirals at work: From job resources to work engagement, personal initiative and work-unit innovativeness. Journal of Vocational Behavior.
  • Kahn, W.A. (1992). To be fully there: Psychological presence at work. Human Relations, 45, 321-349.
  • Macey, W.H. & Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement. Industrial and Organizational Psychology, 1, 3-30.
  • Maslach, C. & Leiter, M.P. (1997). The truth about burnout: How organizations cause personal stress and what to do about it. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
  • Maslach, C., Schaufeli, W.B., & Leiter, M.P. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52, 397–422.
  • Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315.
  • Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (in press). The conceptualization and measurement of work engagement: A review. In A.B. Bakker & M.P. Leiter (Eds.), Work engagement: Recent developments in theory and research. New York: Psychology Press.
  • Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2007). Work engagement: An emerging psychological concept and its implications for organizations. In S.W. Gilliland, D.D. Steiner & D.P. Skarlicki (Eds.), Research in social issues in management: Vol. 5. Managing social and ethical issues in organizations. Greenwich, CT: Information Age Publishers.
  • Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66, 701-716.
  • Schaufeli, W.B., Bakker, A.B., & Van Rhenen, W. (2008). How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism. Manuscript submitted for publication.
  • Schaufeli, W.B., Salanova, M., Gonza´lez-Roma´ , V. & Bakker, A.B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71-92.
  • Schaufeli, W.B., Taris, T.W. & Bakker, A.B. (2006). Dr. Jekyll and Mr. Hyde: On the differences between work engagement and workaholism. In R.J. Burke (Ed.), Research companion to working time and work addiction (pp. 193-217). Northampton: Edward Elgar.
  • Schaufeli, W.B., Taris, T.W., Le Blanc, P., Peeters, M., Bakker, A.B. & De Jonge, J. (2001). Maakt arbeid gezond? Op zoek naar de bevlogen werknemer [Does work make happy? In search of the engaged worker]. De Psycholoog, 36, 422-428.
State of Mind © 2011-2021 Riproduzione riservata.
Condividi
Messaggio pubblicitario