Il mito del multitasking: perché essere sempre occupati non significa essere efficaci?

Multitasking e organizzazione del lavoro

In una riunione di Direzione si discute dell’aumento degli errori operativi. I report segnalano rilavorazioni in crescita, decisioni assunte sulla base di informazioni incomplete e attività che, pur essendo state formalmente concluse, richiedono successivi interventi correttivi. Di fronte a questi dati, la domanda che emerge con maggiore frequenza è quasi sempre la stessa: chi ha sbagliato? Più raramente l’attenzione si sposta su un interrogativo differente: in quali condizioni stavano lavorando le persone che hanno sbagliato?

La differenza tra le due domande può apparire minima, ma racchiude due modi profondamente diversi di interpretare la vita organizzativa. Nel primo caso l’errore viene attribuito prevalentemente alle caratteristiche dell’individuo; nel secondo viene considerato come il possibile prodotto di una configurazione organizzativa che rende l’errore stesso più probabile.

Questa seconda prospettiva invita a spostare lo sguardo dall’azione del singolo alle condizioni entro cui l’azione prende forma. Eppure, nelle organizzazioni contemporanee, ritardi, dimenticanze e imprecisioni continuano a essere interpretati soprattutto come segnali di disattenzione o di insufficiente competenza professionale. Più raramente ci si interroga sui dispositivi organizzativi che contribuiscono a frammentare l’attenzione: le interruzioni continue, la moltiplicazione delle priorità, la simultaneità delle richieste e l’aspettativa, spesso implicita, di una disponibilità costante.

È in questo contesto che il multitasking tende a essere assunto come una competenza desiderabile. Le persone capaci di presidiare più attività contemporaneamente appaiono efficienti, flessibili e affidabili; la loro operosità sembra rappresentare una risorsa per l’organizzazione; tuttavia, ciò che viene percepito come una capacità, può anche essere interpretato come il segnale di una condizione organizzativa più complessa, nella quale la dispersione dell’attenzione finisce per essere normalizzata e persino valorizzata.

Comprendere il multitasking richiede allora un cambiamento di prospettiva. Non è sufficiente descrivere il comportamento osservabile; occorre interrogarsi sulle funzioni psicologiche e organizzative che esso assolve. La questione non riguarda soltanto il motivo per cui le persone svolgano più attività nello stesso momento, ma ciò che il bisogno di restare continuamente attivi rappresenta per l’individuo e, al tempo stesso, per il sistema organizzativo di cui fa parte.

Il multitasking come sintomo, non come competenza

Da anni il multitasking viene presentato come una competenza desiderabile. Le persone più apprezzate sembrano essere quelle che rispondono immediatamente alle mail, partecipano a molte riunioni, gestiscono più progetti contemporaneamente e passano da un’attività all’altra senza apparenti difficoltà. In molti contesti organizzativi la capacità di essere ovunque e di rispondere a tutto è diventata sinonimo di efficienza.

Numerose ricerche (Meyer et al., 2001; Leroy,  2009)  hanno evidenziato che il passaggio continuo da un’attività all’altra aumenta il carico cognitivo e riduce la qualità delle prestazioni. Il problema non è soltanto il tempo perso nel cambio di compito, ma il residuo di attenzione che rimane agganciato all’attività precedente e che limita la concentrazione su quella successiva.

Il cervello umano non svolge realmente più attività complesse nello stesso momento: ciò che definiamo multitasking è, nella maggior parte dei casi, un rapido spostamento dell’attenzione tra compiti differenti. Ogni passaggio comporta un costo in termini di affaticamento mentale, probabilità di errore e qualità delle decisioni. Se il fenomeno fosse soltanto cognitivo, tuttavia, sarebbe relativamente semplice da correggere. Basterebbero strumenti di organizzazione del lavoro, una migliore gestione delle priorità o programmi di time management. Il fatto che il multitasking continui a essere non soltanto praticato, ma anche valorizzato e premiato, suggerisce che svolga una funzione più profonda.

Nelle organizzazioni il multitasking spesso rappresenta un sintomo che racconta qualcosa del rapporto tra le persone, il lavoro e il riconoscimento professionale. Essere costantemente impegnati comunica disponibilità, dedizione e importanza. Chi risponde subito viene percepito come presente; chi si prende tempo per pensare rischia di apparire lento, poco coinvolto o scarsamente orientato all’azione.

Il punto, allora, non è soltanto comprendere come le persone gestiscano simultaneamente più attività. La domanda più interessante riguarda ciò che il multitasking rende possibile sul piano psicologico e relazionale. Quale bisogno soddisfa? Quale ansia contribuisce a contenere? Quale immagine di sé permette di sostenere?

Quando un comportamento continua a diffondersi nonostante i suoi effetti negativi, spesso significa che sta svolgendo una funzione che va oltre la sua apparente utilità. Il multitasking sembra appartenere a questa categoria di fenomeni: meno una competenza da sviluppare e più un sintomo da comprendere. 

L’identità professionale costruita sull’essere indispensabili

In molte organizzazioni il valore professionale viene associato alla disponibilità costante. Con il tempo, questi comportamenti rischiano di trasformarsi nei criteri attraverso cui le persone misurano il proprio valore. Non conta soltanto ciò che si produce, ma quanto si è richiesti. Non conta soltanto il contributo offerto, ma la frequenza con cui gli altri cercano il nostro intervento.

Gradualmente il fare prende il posto dell’essere.

L’identità professionale inizia così a fondarsi sulla percezione di essere indispensabili. La continua occupazione produce una sensazione rassicurante. Da questa prospettiva il multitasking non rappresenta soltanto una modalità operativa; diventa un regolatore dell’autostima e, in alcuni casi, una fonte di rassicurazione identitaria (Pratt et al., 2006; Deci & Ryan, 2000). La sensazione di essere continuamente sollecitati conferma il proprio posto nell’organizzazione e attenua il timore, spesso implicito, di essere marginali, sostituibili o poco rilevanti.

Per questo motivo ridurre il numero di attività, delegare alcune responsabilità o introdurre spazi di riflessione non è sempre vissuto come un miglioramento e può generare disagio. Quando l’identità professionale è fortemente intrecciata con l’essere costantemente impegnati, rallentare significa confrontarsi con una domanda meno tecnica e più personale: Qual è il mio valore quando non sto correndo da una richiesta all’altra? È in questo passaggio che il multitasking rivela la sua natura più profonda. Non serve soltanto a gestire il lavoro. Serve anche a proteggere un’immagine di sé costruita sulla necessità di essere sempre presenti, sempre disponibili, sempre indispensabili (Pratt et al., 2006).

Un esempio ricorrente si osserva nelle organizzazioni in cui manager e specialisti partecipano contemporaneamente a riunioni, rispondono alle email durante gli incontri e seguono in tempo reale le notifiche di Teams. A fine giornata la sensazione è quella di aver lavorato senza sosta; eppure alcune decisioni devono essere riprese, diversi temi rimangono aperti e le attività richiedono ulteriori chiarimenti. In questi contesti il problema non è la mancanza di impegno, ma la frammentazione dell’attenzione. L’iperattività diventa così una risposta organizzativamente legittimata all’incertezza e alla pressione delle richieste concorrenti.

Quando la difesa individuale diventa difesa organizzativa

L’iperattività non è solo una modalità di lavoro, ma anche una modalità di gestione dell’incertezza. Restare continuamente impegnati, passare da una richiesta all’altra e mantenere un ritmo elevato aiuta spesso a prendere distanza da vissuti meno tollerabili: il dubbio, l’ambiguità, la paura di sbagliare, il senso di inadeguatezza o la sensazione di non disporre di tutte le informazioni necessarie (Jaques, 1955; Menzies Lyth, 1960).

Il lavoro contemporaneo espone le persone a problemi che raramente hanno soluzioni immediate. Decisioni da prendere con informazioni incomplete, obiettivi talvolta contraddittori, richieste provenienti da interlocutori diversi e cambiamenti continui generano una quota di ansia inevitabile. Pensare richiede la capacità di sostare temporaneamente in questa incertezza. Agire, invece, offre la sensazione di recuperare rapidamente controllo e direzione. Per questo motivo l’azione può assumere una funzione difensiva. Più una situazione appare complessa o ambigua, più può risultare rassicurante moltiplicare le attività. L’iperattività produce la percezione di stare affrontando il problema, anche quando non si stanno creando le condizioni per comprenderlo davvero.

In questa prospettiva il multitasking svolge una funzione paradossale. Da un lato aumenta il carico cognitivo, frammenta l’attenzione e riduce la qualità delle decisioni; dall’altro protegge dal disagio che accompagna ogni autentico processo di riflessione. Pensare richiede tempo, tolleranza dell’incertezza e disponibilità a confrontarsi con domande che non hanno risposte immediate. L’urgenza, invece, offre una gratificazione più rapida: quella di sentirsi operativi.

L’attenzione frammentata impedisce di sostare a lungo sulle questioni più difficili, quelle che mettono in discussione certezze, competenze o modalità consolidate di interpretare la realtà. L’accelerazione continua riduce gli spazi di pensiero; l’urgenza finisce per sostituire la riflessione (Mark, 2023; Newport, 2016).

Quando il fare diventa l’unica risposta possibile, l’organizzazione rischia di riempirsi di attività senza aumentare realmente la propria capacità di comprendere i problemi e quando la comprensione si riduce, cresce la probabilità che la velocità venga scambiata per efficacia e l’iperattività per competenza.

La responsabilità dell’HR

Anche per l’HR la questione non può essere ridotta al benessere individuale o alla gestione del tempo. Se il multitasking svolge una funzione identitaria per le persone e una funzione difensiva per l’organizzazione, intervenire esclusivamente sui comportamenti rischia di produrre cambiamenti superficiali.

Questo implica anche un lavoro sui sistemi organizzativi che alimentano la frammentazione dell’attenzione. In molte aziende, infatti, la disponibilità immediata viene premiata implicitamente più della qualità dell’analisi o della capacità decisionale. L’HR può contribuire a mettere in discussione questi meccanismi promuovendo pratiche che proteggano il lavoro di approfondimento: limitando la proliferazione delle riunioni, definendo momenti di concentrazione non interrompibile, chiarendo le priorità e aiutando i manager a distinguere ciò che è realmente urgente da ciò che è semplicemente percepito come tale. La letteratura sul tema suggerisce inoltre che l’alternanza continua tra attività e interruzioni rappresenta uno dei principali fattori di dispersione dell’attenzione nel lavoro della conoscenza, con effetti documentati su produttività, qualità delle decisioni e livelli di stress. Allo stesso tempo, diventa importante interrogarsi sugli indicatori attraverso cui viene valutata la performance. 

Quando il riconoscimento professionale è associato alla rapidità di risposta, alla reperibilità continua o al numero di attività gestite contemporaneamente, le persone sono incentivate a mantenere comportamenti che aumentano la dispersione dell’attenzione. Valorizzare la qualità delle decisioni, la capacità di generare apprendimento e il contributo agli obiettivi collettivi significa invece rafforzare modelli di efficacia maggiormente sostenibili. L’obiettivo non è ridurre l’impegno o abbassare le aspettative di performance. Al contrario, si tratta di creare condizioni nelle quali l’attenzione possa essere investita in modo intenzionale e non dispersa continuamente tra richieste concorrenti. Significa costruire contesti in cui fermarsi a riflettere non venga interpretato come scarsa produttività, ma come parte integrante del lavoro e della responsabilità professionale.

In questa prospettiva, una delle sfide più importanti per l’HR consiste nel contribuire a spostare il focus organizzativo dall’occupazione alla creazione di valore, perché un’organizzazione matura non è quella in cui le persone sono costantemente impegnate, ma quella in cui riescono a utilizzare le proprie risorse cognitive per comprendere, scegliere e decidere ciò che conta davvero.

Verso una maturità organizzativa

Quando un’organizzazione confonde la reattività con la competenza rischia di costruire persone sempre più impegnate, ma non necessariamente più efficaci. In questo quadro il multitasking smette di essere una semplice modalità di lavoro e diventa il sintomo di qualcosa di più profondo: la difficoltà individuale e collettiva di confrontarsi con l’incertezza, di accettare i limiti e di riconoscere che non tutto può essere affrontato contemporaneamente.

L’iperattività promette controllo, ma spesso produce frammentazione. La velocità promette efficacia, ma può ridurre la qualità del pensiero. La reperibilità continua offre riconoscimento immediato, ma rischia di sostituire il valore del contributo con la visibilità della presenza.

Forse la domanda più utile non è quante attività una persona riesca a gestire contemporaneamente, ma che cosa accade alla qualità del suo pensiero quando le viene richiesto di essere continuamente disponibile. 

In questo scenario l’HR è chiamato a svolgere una funzione sempre più strategica: non soltanto supportare il benessere delle persone, ma contribuire a costruire contesti nei quali l’attenzione rappresenti una risorsa organizzativa da proteggere. Perché la qualità delle decisioni, dell’apprendimento e della collaborazione dipende sempre meno dalla capacità di fare più cose contemporaneamente e sempre più dalla capacità di scegliere su cosa concentrarsi.

La vera maturità organizzativa nasce dalla capacità di proteggere l’attenzione, perché è dall’attenzione che prendono forma la comprensione dei problemi, la qualità delle decisioni, l’apprendimento e la possibilità di generare valore in modo sostenibile.

In un’epoca che premia la velocità, il vero vantaggio competitivo non è fare più cose contemporaneamente, ma proteggere la qualità dell’attenzione con cui si scelgono quelle che contano davvero.