Sicuramente tratti narcisistici aumentano il magnetismo del leader, il suo carisma. Però verrebbe anche da pensare che il narcisista è un leader solo, un buon promotore di se stesso, che per la carenza di empatia e di considerazione delle caratteristiche degli altri può da una parte non rispettarli, e dall’altra essere incapace a ottimizzarli.

Un “capo tronfio”, un “superiore spocchioso”, un “pallone gonfiato”.

Capita di trovarsi a pensare che le persone che ricoprono ruoli superiori in realtà siano solo persone che si fanno buona pubblicità, che credono di avere doti speciali (e dando uno sguardo alla situazione politica in Italia, se è possibile riscontrare una costanza, probabilmente è proprio questa).

Buoni leader come buoni venditori di sé, ma anche come ”approfittatori” dei sottoposti. In una parola, leader narcisisti. Sicuramente tratti narcisistici aumentano il magnetismo del leader, il suo carisma. Però verrebbe anche da pensare che il narcisista è un leader solo, un buon promotore di se stesso, che per la carenza di empatia e di considerazione delle caratteristiche degli altri può da una parte non rispettarli, e dall’altra essere incapace a ottimizzarli.

Quindi, a partire dalle teorie sul leader carismatico, abbiamo versioni contrastanti. Quale è la relazione tra narcisismo e capacità di leadership? Quando si passa il segno, quando si tira troppo la corda? Quanto la mancanza di empatia è un problema?

Uno studio tuttora in pubblicazione sul Leadership & Organization Development Journal (Greaves, Zacher, McKenna, Rooney, in press) ha esplorato la relazione tra narcisismo, capacità di leadership (valutate dai colleghi/sottoposti) e “saggezza” in un gruppo di 77 impiegati in una scuola superiore australiana.

La saggezza è stata definita come “la visione più profonda della condizione umana e dello scopo della vita” (Baltes & Staudinger, 2000), e le persone sagge sono state descritte come “bilanciate, competenti nelle relazioni,  impegnate per il proprio benessere come per quello degli altri e della società, con conoscenza, giudizio e capacità superiori di dare consigli” (Ardelt, 2004; Baltes & Staudinger, 2000; Sternberg, 1990).

Da un punto di vista psicologico, la saggezza è un costrutto che comprende diverse sfaccettature. Nel paradigma di Berlino (Baltes & Staudinger, 2000; Staudinger, Smith, & Baltes, 1994), il metodo più comunemente utilizzato per misurare la saggezza, viene richiesto alla persona di “pensare a voce alta”,  rispetto al modo in cui risolverebbe un problema assegnato. In particolare, sono state identificate 5 componenti della saggezza: conoscenza sui contenuti della vita, conoscenza procedurale sulla vita, collocazione temporale rispetto al corso della vita, relativismo di valori e priorità e riconoscimento e gestione dell’incertezza.

La capacità di leadership è stata valutata secondo i punteggi che i colleghi attribuivano ai partecipanti in quanto a capacità di essere modello di ideali e comportamento, capacità di motivare i sottoposti, di stimolarli a pensare in modi nuovi e  di considerare le loro necessità individuali.

I risultati delle analisi hanno mostrato che le persone con alti livelli di narcisismo vengono valutati dai colleghi come peggiori leader. Rispetto alla saggezza, invece, le uniche dimensioni che si sono mostrate rilevanti a determinare un buon leader sono la capacità di gestire le situazioni incerte e il relativismo di valori e priorità. Mentre la gestione dell’incertezza è stata correlata a buone capacità di leadership, però, sembra che quello che viene apprezzato in un buon leader sia la rigidità di valori, anziché un relativismo.

In questo senso, i colleghi possono aver valutato la flessibilità come indecisione e incapacità a prendere una strada determinata. Nello stesso senso, infatti, sembra che questi abbiano premiato chi in mezzo all’incertezza sa destreggiarsi bene. È interessante anche notare come le due componenti di esperienza all’interno del costrutto di saggezza non si siano rivelate cruciali nella valutazione di un buon leader.

Sembra allora che, almeno con riferimento al campione che questa ricerca ha preso in considerazione, la caratteristica che più viene apprezzata nelle persone che dovrebbero tenere il timone della nave sia la fermezza, sia nella linea di azione che davanti a possibili imprevisti: sapere che qualcuno ha presente in modo stabile la linea da seguire e che sa destreggiarsi con abilità nell’incertezza probabilmente abbassa i livelli di sconosciuto e permette di esplorare il terreno conosciuto con una minore ansia.

ARGOMENTI CORRELATI:

PSICOLOGIA DEL LAVORO – NARCISISMO – RAPPORTI INTERPERSONALI

 MONOGRAFIA: LEADERSHIP NEGLI SPORT DI SQUADRA

 

 

BIBLIOGRAFIA:

• Ardelt, M. (2004). Wisdom as expert knowledge system: A critical review of a contemporary operationalization of an ancient concept. Human Development, 47, 257-285. (DOWNLOAD)
• Baltes, P. B., & Staudinger, U. M. (2000). Wisdom: A metaheuristic (pragmatic) to orchastrate mind and virtue toward excellence. American Psychologist, 55(1), 122-136.
• Greaves, C. E., Zacher, H., McKenna, B., & Rooney, D. (in press). Wisdom and narcissism as predictors of transformational leadership. Leadership & Organization Development Journal. (DOWNLOAD)
• Staudinger, U. M., Smith, J., & Baltes, P. B. (1994). Manual for the assessment of wisdom-related knowledge. Berlin: Max Planck Institute for Human Development and Education.
• Sternberg, R. J. (1990). Wisdom: Its nature, origins, and development. Cambridge: Cambridge University Press.