Narcisismo e Leadership: gli svantaggi delle apparenze.

I narcisisti, è ahimè noto, scalano la società. Questo perché gli altri li ritengono self-confident, vestendoli così "di leadership".

ID Articolo: 3485 - Pubblicato il: 28 novembre 2011
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Il binomio Narcisismo e Leadership: una ricerca olandese ne mette in luce i limiti e i pericoli per l’efficienza.

Narcisismo e Leadership: gli svantaggi delle apparenze. - Immagine di Costanza PrinettiLe notizie di questi giorni sulla situazione europea mi hanno fatto riflettere sulle caratteristiche psico(pato?)logiche dei leader mondiali e sulle qualità che un leader autorevole (forma di leadership che la psicologia sociale ritiene più adatta e funzionale) dovrebbe avere e su chi si arroga l’arduo compito di riconoscere nell’altro tali qualità.

I narcisisti, è ahimè noto, scalano la società. Questo perché, tra altre motivazioni, gli altri li ritengono self-confident, dominanti, autoritari e con un buon livello di autostima e in questo modo contribuiscono a vestirli dei gradi di “buon leader”.

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Ma è davvero così? Barbora Nevicka e i suoi colleghi della Università di Amsterdam, Femke Ten Velden, Annebel De Hoogh e Annelies Van Vianen hanno svolto una interessante ricerca che rivela che la realtà sembra essere ben altra. Lo studio, che è stato pubblicato sul numero di ottobre della rivista APA Psychological Science, ha rilevato che la preoccupazione narcisistica circa le proprie sfavillanti capacità sembra, di fatto, inibire un elemento fondamentale per il lavoro di gruppo in termini di presa di decisione e performance: lo scambio libero e creativo di informazioni e idee.

 

L’esperimento:

Hanno partecipato a questa ricerca 150 soggetti, divisi in gruppi di tre. Un persona è stata assegnata in modo casuale al ruolo di “leader del gruppo”. A tutti i partecipanti è stato detto di avere la libertà di consigliare il leader e che la decisione finale sarebbe comunque spettata a lui. Ai gruppi è stato chiesto di svolgere un task: selezionare il candidato adatto per un lavoro. Per ogni candidato erano disponibili quarantacinque dati informativi sulle esperienze del candidato, sul suo percorso, sulle qualità possedute soltanto da lui/lei. Alcune di queste informazioni erano conosciute da tutti e tre i membri del gruppo, altre soltanto da una persona del gruppo. Questo il disegno di ricerca: se la scelta del candidato viene fatta solo utilizzando le informazioni condivise da tutti e tre i membri del gruppo (escluse quindi quelle possedute solo dal leader) tale scelta ricade su un soggetto di “minor valore” tra i candidati; se invece, vengono utilizzate tutte le informazioni (e quindi il leader le condivide con gli altri membri anche le sue “info segrete”…) viene scelto il candidato più “adatto” a ricoprire il lavoro richiesto. I ricercatori si aspettavano, quindi, che il condividere le informazioni (anche quelle “segrete”) con tutti i membri del gruppo avrebbe portato alla scelta migliore.

I partecipanti hanno dunque compilato alcuni questionari. Il “leader” ha compilato questionari sul narcisismo, mentre gli altri due membri del gruppo di lavoro hanno compilato questionari su autorità ed efficacia del leader. È stato poi chiesto ai soggetti di indicare quali, tra le quarantacinque informazioni sul candidato, conoscessero e di che entità è stato il grado di condivisione all’interno del gruppo.

Risultati:

Il risultato più interessante è stato che i membri dei gruppi di leader narcisisti hanno ritenuto il proprio leader come molto efficace. Peccato che si siano sbagliati! I gruppi con i leader maggiormente narcisisti hanno scelto i candidati peggiori. “I leader narcisisti hanno apportato un effetto negativo sulla performance del gruppo. La loro “centratura su di sé” e il loro “autoritarismo” hanno inibito le comunicazione”, fonte di idee e creatività”, sostiene Neviska, al timone dello studio.

In stati di emergenza, i leader narcisisti potrebbero ridurre l’incertezze e il distress negli altri membri del gruppo. Le persone credono che un persona forte e dominante possa mantenere il controllo della situazione e fare “la cosa giusta”, e spesso questo avviene. Ma nella vita di tutti i giorni, la condivisione di informazioni, di prospettive, di conoscenze e di idee sono essenziali per prendere decisioni adeguate. Il buon leader facilita la comunicazione, pone domande agli altri e “tiene le fila” del discorso, sintetizzando ciò che viene detto.

Credo siano molto incisive le parole di Nevicka, come riportato da PsyPost:

“Narcissists are very convincing. They do tend to be picked as leaders. There’s the danger: that people can be so wrong based on how others project themselves. You have to ask: Are the competencies they project valid, or are they merely in the eyes of the beholder?”

 

BIBLIOGRAFIA:

 

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