Ripensare il processo decisionale
“Non esiste la decisione perfetta, esiste la decisione possibile: quella che prende forma dall’incontro tra ciò che pensiamo, ciò che sentiamo e ciò che facciamo” (p.155)
Con Decision Making Strategico (2026), Stefano Bartoli e Roberta Milanese offrono un contributo solido, chiaro e sorprendentemente pratico a uno dei temi più complessi e trasversali del sapere umano: come prendiamo decisioni e, soprattutto, come possiamo imparare a prenderle meglio. Gli autori del testo metteranno in evidenza come l’elemento distintivo non risiede nel prendere la scelta giusta ma nel valutare a monte in maniera attenta e personalizzata la capacità di gestire le possibili conseguenze della nostra scelta.
Il volume Decision Making Strategico (2026) si riferisce all’approccio della Terapia Breve Strategica, ma ne amplia l’orizzonte dialogando con psicologia cognitiva, neuroscienze, filosofia, management e scienze della complessità.
Fin dalle prime pagine emerge l’idea cardine del libro: decidere non è un atto puramente razionale, né un semplice calcolo costi-benefici, ma un processo dinamico, spesso influenzato da tentativi di soluzione disfunzionali che, anziché risolvere il problema, lo mantengono. In questo senso, il testo riprende e aggiorna una lezione classica del pensiero strategico: “Non possiamo risolvere i problemi con lo stesso tipo di pensiero che abbiamo usato per crearli” (Albert Einstein).
Bartoli e Milanese mostrano come, nel decision making, i vari ostacoli che possiamo incontrare descrivendoli nel dettaglio come ad esempio l’idea di non avere informazioni a sufficienza per poter decide, mettendo in luce come a bloccare il processo decisionale in realtà non sia la mancanza di informazioni, ma proprio l’eccesso di informazioni in quanto il cervello si troverà sovrastimolato a tal punto da creare un blocco. Gli autori ne offrono un’attenta analisi nel capitolo dedicato proprio ai paradossi del decision making.
Decision Making Strategico (2026): i paradossi
Come scrivono Stefano Bartoli e Roberta Milanese, l’arte del decision making è disseminata di paradossi, quando reiterati in maniera ripetuta, finiscono per trasformarsi in vere e proprie “psicotrappole” (p. 21) ovvero modalità ridondanti che non aiutano ma complicano ancora di più la scelta.
Il testo Decision Making Strategico (2026) offre una descrizione dei principali paradossi in questione come:
- il paradosso dell’indecisione: dove si crede illusoriamente che prendere tempo possa aiutare a fare chiarezza, ma che il più delle volte non si fanno i conti che come sostenuto anche da famosi filosofi, anche scegliere di non scegliere è pur sempre una scelta.
- Il paradosso dell’eccesso di informazioni: dove più si conosce e meno si sa come fare, fenomeno sempre più diffuso ai giorni nostri. Ma come ricordano gli autori, in un mondo dove possiamo sapere tutto, la vera abilità sta nel sapere cosa è davvero essenziale sapere (p.31).
- Il paradosso dell’abbondanza: dove le troppe possibilità paralizzano.
- Il paradosso della scelta perfetta: in tale paradosso a bloccare non sono né le alternative, né le informazioni abbondanti, ma l’illusione che esista una scelta giusta, priva di difetti ed errori, che possa difenderci ma possibili futuri rimpianti.
- Il paradosso della richiesta di aiuto: in questa trappola, la persona nel richiedere troppe opinioni e pareri rischia di bloccarsi. In tal senso l’aiuto consisterà nel far cogliere alla persona che può essere utile cercare consigli, suggerimenti ma dobbiamo essere abili nel selezionare valide guide e mentori.
- Il paradosso dell’esperto: dove troppa competenza può o velocizzare il processo spingendoci verso scelte impulsive e non ben ponderate oppure, per eccesso di analisi, rallentare fino a bloccare il processo decisionale.
Il rapporto tra emozione e decisione
Particolarmente interessante è l’attenzione dedicata al rapporto tra emozione e decisione. In linea con le evidenze neuroscientifiche – basti pensare ai lavori di Antonio Damasio – gli autori superano la dicotomia classica tra ragione ed emozione, mostrando come le emozioni non siano un rumore da eliminare, ma un segnale da decodificare strategicamente.
Qui il libro dialoga implicitamente anche con la filosofia antica: “Non sono le cose in sé a turbarci, ma le opinioni che abbiamo sulle cose” (Epitteto).
Il decision making strategico, così come viene presentato, diventa allora un’arte del riorientare lo sguardo, imparare a pianificare e prevedere possibili conseguenze delle nostre scelte e non scelte e farci trovare preparati.
Il volume si distingue anche per la sua utilità clinica. Non manca suggerimenti pratici e tecniche (come ad esempio la tecnica dello scenario peggiore) utilizzate nel decision masking strategico che possano fungere da self coaching per sviluppare la forza di scegliere. Di seguito alcune fasi contenute all’interno del testo.
Fase preliminare – riduzione delle opzioni:
- Limitare le alternative al massimo 3.
- Devono essere realisticamente attuabili.
- Devono dipendere dal soggetto.
- Devono comportare conseguenze realmente diverse.
Fase 1 – analisi strategica:
Domande chiave:
- Chi è coinvolto?
- Dove si manifesta il problema?
- Quando si presenta?
- Come funziona?
- Cosa accade concretamente?
Fase 2 – scenario peggiore:
Domanda guida suggerita dagli autori: se scelgo questa opzione, qual è lo scenario peggiore realistico che potrebbe verificarsi?
Si passerebbe alla Fase 3 in cui si valuteranno le conseguenze sulla sfera emotiva, aspetti pratici, identità personale e persone coinvolte.
Toccherà ancora verificare il livello di tollerabilità di tali conseguenze ed anche effetti collaterali anche di possibili buon esiti, infatti anche il successo può avere effetti travolgenti e disfunzionali.
Per psicoterapeuti e psicologi, il modello proposto rappresenta uno strumento prezioso per lavorare su blocchi decisionali, ambivalenze e circoli viziosi che spesso caratterizzano i disturbi d’ansia, depressivi o le difficoltà relazionali. La decisione non viene mai trattata come un atto isolato, ma come parte di un sistema di interazioni, coerentemente con una visione sistemica e strategica del cambiamento.
Uno dei punti di forza del libro Decision Making Strategico (2026) è l’equilibrio riuscito tra rigore teorico e applicabilità. I concetti vengono illustrati attraverso esempi clinici, casi tratti dal mondo organizzativo e situazioni di vita quotidiana, rendendo la lettura accessibile sia al professionista della salute mentale sia a chi opera in ambiti decisionali complessi, come il management o la leadership. La scrittura è fluida, mai accademica in senso sterile, e accompagna il lettore passo dopo passo nella comprensione delle trappole decisionali più comuni: dall’iper-analisi paralizzante all’impulsività, dal bisogno di controllo all’evitamento della responsabilità.
In definitiva, Decision Making Strategico (2026) è un libro che riesce in un’impresa non scontata: rendere semplice senza banalizzare, profondo senza appesantire. È una lettura che ci invita a sviluppare un modo di procedere nel processo decisionale diverso, ricordandoci che, come scriveva Blaise Pascal, “Il cuore ha le sue ragioni che la ragione non conosce”, ma che proprio dall’incontro tra queste ragioni, passioni ed azioni può nascere una scelta realmente efficace.
Un testo consigliato a chi lavora con le decisioni degli altri e soprattutto con le proprie, a chi guida persone e organizzazioni, ma anche a chi desidera comprendere meglio i propri processi decisionali e trasformare l’incertezza in un’occasione di cambiamento strategico.
