Introduzione
Negli ultimi decenni, il ruolo delle Risorse Umane (Human Resources, HR) si è trovato al centro di tensioni crescenti tra esigenze organizzative e bisogni dei lavoratori. La funzione HR contemporanea appare spesso frammentata, marginalizzata rispetto al management e distante dai dipendenti, incapace di gestire paradossi complessi come autonomia versus controllo, knowledge economy versus logica del profitto, innovazione tecnologica versus soggettività umana. Questo articolo propone una lettura critica dell’HR contemporaneo, evidenziando come la soggettività dei lavoratori e dei professionisti HR costituisca una lente indispensabile per comprendere le contraddizioni del contesto organizzativo e risollevare le Risorse Umane dalla crisi di ruolo odierna.
L’evoluzione dell’HR: dualismi, paradossi, managerialismo
Il dibattito sul ruolo dell’HR è attivo dagli anni Settanta (Aust, Brandl & Keegan, 2015). La letteratura descrive gli HR intrappolati tra dualismi irrisolti: devono tutelare le persone o il profitto? Orientarsi alla performance o al benessere? Idealmente l’HR dovrebbe bilanciare questi estremi, leggendo e interpretando le tensioni anziché evitarle. Tuttavia, le sfide del contesto contemporaneo — nuove generazioni di lavoratori difficili da fidelizzare, digitalizzazione crescente, arrivo dell’intelligenza artificiale — rendono questa integrazione sempre più difficile. Dal punto di vista della Critical HRM, l’HR tende ad assumere il punto di vista del potere, privilegiando la performance aziendale rispetto alla soggettività dei lavoratori (Delbridge & Keenoy, 2010).
Esempi concreti emergono dai rider delle piattaforme digitali come Deliveroo o Uber Eats: policy HR che esaltano autonomia e flessibilità vengono affiancate a procedure di controllo rigorose, generando squilibri di potere e ignorando i bisogni lavoratore (Meijerink et al., 2021). Per i lavoratori l’esperienza di essere trattati come risorse fungibili e controllabili può favorire la strutturazione di schemi cognitivi di svalutazione del Sé e impotenza appresa, aumentando stress cronico ed esaurimento emotivo (Beck, 2011). In più, durante la pandemia, gli HR hanno dovuto gestire licenziamenti, smart working e compliance sanitaria, spesso privilegiando l’efficacia organizzativa rispetto al benessere dei dipendenti (Newman et al., 2023).
La letteratura mostra che gli HR si identificano come “strategic partner” del management, anziché come “thinking performer”, distanziandosi dai dipendenti e concentrando la loro attenzione sulle priorità manageriali (Francis & Keegan, 2006). Questo fenomeno evidenzia come il managerialismo HR non colpisca solo i lavoratori ma l’intera organizzazione: sistemi di controllo rigidi e programmi di empowerment standardizzati possono infatti ridurre sia l’efficacia organizzativa sia la motivazione interna (Thompson & Harley, 2012; Gilbert & Sutherland, 2013).
Frammentazione identitaria e operativa in HR
L’autorevolezza dell’HR non è intrinseca, ma condizionata da fattori organizzativi (Bos-Nehles & Meijerink, 2018; Caldwell, 2011). Gli studi sottolineano che la percezione che i dipendenti hanno dell’HR dipende dai manager: quando il manager supporta l’HR, la sua funzione viene percepita come rilevante; in assenza di tale supporto, l’HR appare marginale.
La ricerca evidenzia inoltre la frammentazione dei ruoli HR: consigliere dei manager, “service provider”, regolatore etico, change agent sono tutte sfaccettature operative di uno stesso professionista (Caldwell, 2003; 2011).
Tale frammentazione porta molti HR a concentrarsi sull’aspetto strategico e simbolico, piuttosto che sulla tutela dei dipendenti (Keegan & Francis, 2010; Purcell & Hutchinson, 2007). La Human Resource Transformation (Ulrich & Brockbank, 2005) ha tentato di superare la frammentazione attraverso la divisione degli HR in subunità funzionali (Center of Expertise, Shared Service Center, HR Business Partner), ma evidenze recenti indicano resistenze interne, difficoltà di condivisione della conoscenza e rigidità culturale, dimostrando che la divisione della funzione HR in micro-ruoli non elimina l’incertezza identitaria di tali professionisti (Häll et al., 2023).
Il gap tra ricerca accademica e pratica HR contribuisce ulteriormente alla difficoltà di agire efficacemente: strumenti non evidence-based e priorità scientifiche divergenti ostacolano l’adozione di pratiche efficaci (Negt & Haunschild, 2005).
HR tra la Voce dei Dipendenti e il Contratto Psicologico
L’Employee Voice (voce dei dipendenti), ovvero l’espressione libera dei suggerimenti dei lavoratori, migliora la collaborazione e può mitigare leadership coercitive (Joseph & Shetty, 2022). L’Employee Silence, al contrario, favorisce culture patologiche e riduce innovazione e cooperazione. Tuttavia, l’HR spesso trasforma la voce in output standardizzabili e gestibili, ignorando emozioni e contesto individuale (Morrison, 2014; Paulet et al., 2021). Dal punto di vista clinico, la neutralizzazione della voce soggettiva può essere letta come una violazione della sicurezza psicologica, condizione essenziale per la regolazione emotiva e il benessere (Safran & Muran, 2000).
La gestione della voce è strettamente legata al contratto psicologico: le “promesse implicite” tra dipendente e azienda possono diventare strumenti di controllo dolce, spostando la responsabilità sui singoli e indebolendo la dimensione collettiva (Cullinane & Dundon, 2006). Infatti, studi in ambito sanitario evidenziano che la motivazione e la soddisfazione derivano dalla realtà organizzativa percepita come giusta e prevedibile, più che dalle politiche HR formali (Harley et al., 2007).
La tecnologia può salvare gli HR da una profonda crisi di ruolo?
La digitalizzazione dell’HR ha prodotto piattaforme e strumenti per migliorare efficienza e analisi, ma non necessariamente la percezione dei dipendenti sull’HR (Bondarouk et al., 2017; Mitrofanova et al., 2019). Strumenti di monitoraggio e analytics possono entrare in conflitto con fiducia e relazione umana, soprattutto per i lavoratori manuali, suggerendo che l’innovazione tecnologica deve essere integrata con attenzione alla soggettività (Holland et al., 2015).
La tecnologia non sostituisce l’HR; può amplificare la capacità di gestione della soggettività, ma non può “salvare” una funzione frammentata, che si sta distanziando sempre di più di fondamentali competenze relazionali.
Un lavoro emotivamente attivante: l’emotional labour degli HR
Gli HR affrontano costantemente tensioni emotive tra aspettative manageriali e cura dei dipendenti. Studi qualitativi su aziende irlandesi mostrano come tale “two hats dilemma” generi stress, senso di colpa e rischio di burnout (Linehan & O’Brien, 2017; O’Brien & Linehan, 2018).
Strategie di coping come venting (sfogarsi con i colleghi), time-out (utilizzare pause) o deep acting (recitare emozioni quando si percepisce alienazione) sono spesso adottate senza supporto organizzativo, evidenziando che la forza dell’HR risiede nella soggettività, nella resilienza e nei valori individuali (Linehan & O’Brien, 2017). Il ricorso prolungato a strategie di coping disfunzionali, come il deep acting può essere assimilato a una condizione di incongruenza tra esperienza emotiva interna ed espressione esterna, associata a disregolazione emotiva e incremento del rischio di burnout, come ampiamente documentato nella letteratura clinica (Hochschild, 1983; Beck, 2011). Per questi motivi, è fondamentale che l’HR torni a vestire il suo ruolo di mediatore, rimettendo al centro costrutti e variabili psicologiche.
Un HR da ricostruire: come?
L’HR rischia di ridursi a funzione tecnica e burocratica, incapace di gestire soggettività e complessità (Janssens & Steyaert, 2009). Per ricostruire il ruolo, servono tre passaggi:
- Aggiornamento avanzato in psicologia, sociologia e organizzazione;
- Espansione del ruolo a controparte critica del vertice, proteggendo la soggettività dei lavoratori;
- Integrazione reale nel top management, come interlocutore paritario e anticipatore di problemi emergenti.
In altre parole, il direttore risorse umane è destinato ad estinguersi se non adotterà un approccio umanista, dialogando attivamente con il mondo della psicologia e della psicoterapia per la creazione e gestione delle policy HR. Solo un approccio che integra soggettività umana, competenze analitiche e strumenti tecnologici avanzati può prevenire la marginalizzazione della funzione HR.
Direzioni future: strumenti per una gestione della soggettività
Esperienze applicative in ambito organizzativo e nell’ingegneria dei sistemi socio-tecnici suggeriscono la crescente rilevanza di approcci orientati alla soggettività dei lavoratori. In contesti manifatturieri e industriali, ad esempio, cali graduali e difficilmente rilevabili di performance risultano spesso associati a fattori soggettivi quali aspettative personali, fragilità individuali, disallineamenti valoriali e vissuti emotivi legati al lavoro.
La letteratura propone l’utilizzo di strumenti strutturati di raccolta e analisi dei bisogni psicologici, affiancati a spazi di ascolto continuativo e supporto clinico-organizzativo, con l’obiettivo di tradurre informazioni soggettive in indicatori utili ai processi decisionali senza ridurre la complessità dell’esperienza umana (Bondarouk et al., 2017; Morrison, 2014; Safran & Muran, 2000). Tali pratiche consentono di integrare dati quantitativi e comprensione qualitativa dei vissuti, favorendo interventi più mirati su clima, benessere e relazioni di lavoro.
In questa prospettiva, l’HR del futuro è chiamato a sviluppare competenze avanzate di analisi della soggettività, mediazione e lettura psicologica dei contesti, affiancando in modo critico gli strumenti tecnologici senza delegare ad essi la responsabilità della relazione umana.
Conclusione
L’HR contemporaneo è intrappolato tra esigenze organizzative e bisogni dei dipendenti, spesso perdendo contatto e affidabilità con entrambe. Pratiche, policy e tecnologie non possono sostituire la comprensione della soggettività dei lavoratori né la capacità di riflettere criticamente sul ruolo.
Riscoprire e valorizzare la soggettività — dei dipendenti e dei professionisti HR — è essenziale per superare dualismi, affrontare paradossi e trasformare la funzione da strumento simbolico a attore strategico e di equilibrio organizzativo. Nuovi approcci orientati alla soggettività possono costituire una direzione per il futuro: integrare insight psicologici, logiche industriali e decisioni organizzative in maniera sistematica, preservando la dimensione umana dell’HR.
