Introduzione
La deumanizzazione è un tema sempre più dibattuto in psicologia del lavoro: implica di percepire la persona come una macchina, scotomizzando emozioni, tratti di personalità e peculiarità del singolo. In situazioni specifiche – ad esempio nell’ambito delle cure emergenziali- una quota di deumanizzazione può aiutare il professionista a regolare le proprie emozioni ed essere efficace (Christof, 2014). Tuttavia, è importante chiedersi se, nei contesti organizzativi, la deumanizzazione sia utile o addirittura controproducente.
Secondo una recente scoping review (Vveinhardt, 2025) i ruoli gerarchicamente più bassi sono quelli a maggiore rischio di essere percepiti e percepirsi come strumenti da usare. Laddove la distanza gerarchica tra vertici e lavoratori sia molto ampia, può accadere che i vertici non concepiscano neanche l’entità del problema, e che i lavoratori stessi accettino o giustifichino il fenomeno, arrivando ad interiorizzarlo. La rassegna di Vveinhardt sottolinea però che una leadership empatica, supportiva e foriera di feedback incoraggianti, diminuisce la percezione di deumanizzazione. Più l’approccio dei vertici è umano, più la dignità del lavoratore è tutelata; più l’unicità e irripetibilità del dipendente è considerata nell’ambito dell’organizzazione, più il contesto lavorativo sarà etico e sostenibile.
In questa disamina, etica, efficienza e produttività si intrecciano. Uno studio di Belmi e Schroeder (2021) ci mostra che i lavoratori si percepiscono di più come strumenti nei contesti fortemente orientati all’efficienza, dove l’azienda utilizza una comunicazione basata su calcolo e strategia. Questo impatta sulla produttività dell’organizzazione: al crescere della percezione di deumanizzazione, si abbassa il senso di appartenenza all’azienda, così come la soddisfazione; aumentano invece il turnover dei lavoratori e comportamenti scorretti all’interno dell’ambiente lavorativo.
Che cosa significa per i lavoratori essere trattati come strumenti?
Nelle organizzazioni in cui la deumanizzazione non solo è ignorata, ma normalizzata come una legittima “job demand”, le conseguenze per i lavoratori sono gravi. La deumanizzazione prosciuga le risorse del lavoratore (Caesens e Stinglhamber, 2019) causando burn-out, somatizzazione e turnover. Infatti, in una prospettiva cognitivo-comportamentale, percepirsi come ‘strumento’ può favorire schemi cognitivi disfunzionali, incentivando lo stress (Beck, 2011).
In più, tra le altre conseguenze della deumanizzazione, troviamo l’interiorizzazione della stessa: la self-objectification, infatti, avviene quando il lavoratore stesso si auto percepisce come un mezzo. Secondo Valtorta e Monaci (2021), i lavori ripetitivi, frammentati e a basso status si associano a maggiore self-objectification. Una delle soluzioni proposte ed esaminate in letteratura è quella dell’incremento dell’autonomia e della rotazione delle attività, per rendere i compiti più vari e stimolanti. Questo approccio potrebbe essere risolutivo a breve termine, ma la deumanizzazione e la self-objectification hanno spesso ramificazioni psicologiche più complesse.
Ci sono evidenze empiriche anche in favore di un’associazione tra emotional labor e deumanizzazione dei lavoratori. L’emotional labor definisce la pressione emotiva che l’azienda, con i suoi ritmi, pone sul lavoratore: è una forma subdola di invasione e potere, giocata a livello psicoemotivo, per cui il dipendente può sentirsi forzato a fingere emozioni che non gli/le appartengono, pur di conformarsi con il sistema organizzativo. Secondo Nguyen et al. (2022), la deumanizzazione è fortemente associata al surface acting (recitazione di superficie) – una componente dell’emotional labor -: recitare un copione, in un contesto lavorativo percepito come alienante. Il surface acting porta il lavoratore a una diminuzione della soddisfazione lavorativa e all’esaurimento, creando dipendenti distanti, incompresi, demotivati. Questo fenomeno è in linea con Gross (1998) che sottolinea come la discrepanza tra emozioni autentiche e quelle richieste dal contesto generi conflitto interno e riduzione del benessere.
La deumanizzazione può avere conseguenze sociali da non sottovalutare. Lo studio di Lagios et al., (2023) mostra che essere oggettificati sul lavoro provoca una catena di rabbia. Il supervisore deumanizza e maltrattata il dipendente; il dipendente a sua volta manifesta comportamenti aggressivi in ambito famigliare. In altre parole, la deumanizzazione causa aggressività dislocata sugli affetti più prossimi del lavoratore, propagandosi – nei termini di Bronfenbrenner – a livello mesosistemico. Sul singolo, interventi psicoterapeutici centrati sull’autoconsapevolezza e sulla regolazione emotiva possono ridurre tali effetti traslati, promuovendo un miglior equilibrio tra esperienza lavorativa e vita privata (Novaco, 2011).
Spesso, la deumanizzazione incorpora anche vissuti di workplace ostracism (“ostracismo sul lavoro”; Brison & Caesens, 2023). Chi è trattato come una cosa, non visto nella sua soggettività, si percepisce escluso dal sistema di cui fa parte e a cui contribuisce ogni giorno con fatica fisica e/o cognitiva. Tale frustrazione del bisogno di appartenenza del lavoratore all’azienda è un predittore di depressione, calo della soddisfazione lavorativa, aumento dell’intenzione di turnover, calo della lealtà verso l’azienda. Sono spesso i dipendenti più sensibili e attenti agli aspetti morali del lavoro a percepire la deumanizzazione in modo più marcato, pur rimanendo in silenzio rispetto a richieste percepite come ingiuste da parte dei vertici (Stinglhamber et al., 2025).
Certamente esistono degli “antidoti” per mitigare l’impatto della deumanizzazione: Haider et al. (2024) mostrano che la deumanizzazione si correla con alti livelli di ansia, ma che la passione dei dipendenti per il proprio lavoro può mitigare lo stress e tutelare il benessere. Dunque, anche a fronte della totale reificazione dell’essere umano, la soggettività si mostra come variabile cruciale e protettiva per il lavoro. Una variabile che i vertici dovrebbero imparare a osservare, rispettare e valorizzare.
Quali fattori possono contrastare la deumanizzazione sul lavoro?
Secondo Sainz et al. (2021) quando i leader sono autentici — trasparenti, etici, coerenti, disponibili all’ascolto e in altre parole più umani — i lavoratori vivono meno stress e deumanizzazione. Diversamente, percepire i leader come sfruttatori e incapaci di empatia, ha un impatto molto forte sulla deumanizzazione, influendo negativamente su benessere psicologico e soddisfazione lavorativa (Mahmood et al., 2023).
Il mondo dell’ergonomia offre altri spunti di riflessione fondamentali. Secondo Cheung (2025) bisogna andare oltre l’ergonomia tradizionale, che si occupa soprattutto di comfort fisico e sicurezza. Secondo Cheung, i lavoratori che interagiscono con macchinari attuano internamente sequenze di ricostruzione percettiva e attivano emozioni specifiche nelle diverse fasi del lavoro. Sulla base di queste evidenze, gli ingegneri che progettano i design industriali dovrebbero andare oltre il mero piano tecnico, per creare esperienze coinvolgenti, a contrasto della deumanizzazione del lavoratore.
Se, per molto tempo, l’industria ha creduto che l’ergonomia avesse dovuto adattare i lavoratori alle macchine, è sempre più urgente adattare le macchine ai lavoratori e ai loro bisogni (Kawowski, 2005). Diventa sempre più saliente l’approccio partecipativo all’ergonomia. Come mostrato da Motamedzade et al. (2003) la Participatory Ergonomics (PE) è un approccio che può fare la differenza. Infatti, coinvolge direttamente i lavoratori nella progettazione e implementazione di soluzioni ergonomiche, portando risultati concreti come: diminuzione dello scarto delle materie prime, diminuzione della necessità di rilavorazione degli artefatti, migliore regolazione di luminosità e rumore, aumento del lavoro di squadra, diminuzione dei dolori muscolo-scheletrici dei lavoratori. Il dialogo tra soggettività del lavoratore ed ergonomia può creare un ambiente di lavoro più a misura d’uomo, salutare, efficiente e al contempo sostenibile.
Vantaggi e sfide per le organizzazioni nel passaggio da oggettificazione a soggettività
La letteratura scientifica mostra quanto il coinvolgimento del lavoratore e la valorizzazione della sua soggettività possano aumentare il benessere organizzativo e la produttività dell’azienda, percorrendo la direzione opposta all’oggettificazione del lavoratore. Wu e Paluck (2025), attraverso uno studio su una fabbrica tessile cinese, hanno testato l’effetto di ricorrenti interventi settimanali di partecipazione dei dipendenti alla progettazione aziendale. In brevi riunioni settimanali, i lavoratori erano chiamati a raccontare le loro opinioni personali e a suggerire miglioramenti. Dopo poche settimane, è emerso, rispetto al gruppo di controllo, un aumento della produttività (+10% dei guadagni), persistente fino a nove settimane dopo l’intervento, e un calo della propensione dei lavoratori a lasciare il lavoro.
La partecipazione dei lavori è strettamente associata anche alla sicurezza. La meta-analisi di Clarke (2006), ci mostra che da solo il rispetto di regole legate alla sicurezza (safety compliance) non basta a garantire una bassa incidenza di incidenti sul lavoro. E’ la partecipazione attiva di ciascun dipendente alla progettazione di un ambiente sicuro (safety participation), che contrasta e previene gli incidenti di questo tipo.
Questi risultati sono in linea con il costrutto dell’OCB (Organizational Citizenship Behavior). L’OCB comprende azioni spontanee e soggettive da parte del dipendente come: aiutare i colleghi, rispettare le regole non scritte, partecipare attivamente alla vita sociale dell’organizzazione, adattarsi ai cambiamenti, mostrare iniziativa. Si basa su motivazioni intrinseche, senso di responsabilità, attaccamento all’organizzazione, soddisfazione personale. Secondo uno studio di Ranjbar et al. (2014) più OCB provoca, a catena, maggiore produttività.
Alla luce di queste evidenze, il passaggio dall’oggettificazione o deumanizzazione del lavoratore alla valorizzazione della soggettività, è foriero di vantaggi su più dimensioni: efficienza, sicurezza, clima organizzativo. Ciononostante, potrebbero esserci alcuni elementi che frenano l’implementazione di questa prospettiva.
In primo luogo, soggettività, così come partecipazione ed efficienza, sono variabili potenzialmente collegate all’età del dipendente. In una concezione più tecnico-ingegneristica e deumanizzante, i vertici potrebbero essere inclini a vedere il lavoratore over 50 come un peso per gli standard produttivi, anziché una risorsa. Ma l’età dei lavoratori è davvero uno svantaggio o una sfida per le organizzazioni?
La letteratura ci spinge ad andare oltre ageismo. Uno studio di Sanders (2018), sui lavoratori statunitensi over 50 del settore manifatturiero, rivela che questa popolazione è spontaneamente incline a trovare soluzioni per mantenere invariati i propri flussi di lavoro: cambiamenti posturali, uso di strumenti compensativi, adattamento delle luci, creazione di minigoal giornalieri, sono accorgimenti auto-iniziati che gli over 50 adottano quotidianamente se ben focalizzati sulle proprie mansioni e motivati.
Infatti, non è detto che i dipendenti più anziani siano automaticamente cagionevoli o poco efficienti: secondo Gut et al. (2024) l’età è una variabile che si inscrive in una costellazione più ampia di fattori. Il benessere del lavoratore anziano è legato soprattutto ad alti livelli di supporto e riconoscimento sociale, non dal solo dato dell’età. Inoltre, il discorso dell’età si presta a una doppia lettura (Previtali & Spedale, 2021): non deve essere visto dai vertici pregiudizialmente, come resistenza al cambiamento (ad esempio all’innovazione tecnologica) a prescindere; ma non deve essere nemmeno considerato la panacea di ogni problema, idealizzando ciecamente gli anni di esperienza pregressa. In altre parole, l’età è un fattore da inscrivere all’interno dell’elemento della soggettività, che il lavoratore declinerà in modo personale e che i vertici dovrebbero cogliere, analizzare e valorizzare.
La letteratura scientifica mostra quanto il coinvolgimento del lavoratore e la valorizzazione della sua soggettività possano aumentare il benessere organizzativo e la produttività dell’azienda, percorrendo la direzione opposta all’oggettificazione del lavoratore. Wu e Paluck (2025), attraverso uno studio su una fabbrica tessile cinese, hanno testato l’effetto di ricorrenti interventi settimanali di partecipazione dei dipendenti alla progettazione aziendale. In brevi riunioni settimanali, i lavoratori erano chiamati a raccontare le loro opinioni personali e a suggerire miglioramenti. Dopo poche settimane, è emerso, rispetto al gruppo di controllo, un aumento della produttività (+10% dei guadagni), persistente fino a nove settimane dopo l’intervento, e un calo della propensione dei lavoratori a lasciare il lavoro.
La partecipazione dei lavori è strettamente associata anche alla sicurezza. La meta-analisi di Clarke (2006), ci mostra che da solo il rispetto di regole legate alla sicurezza (safety compliance) non basta a garantire una bassa incidenza di incidenti sul lavoro. E’ la partecipazione attiva di ciascun dipendente alla progettazione di un ambiente sicuro (safety participation), che contrasta e previene gli incidenti di questo tipo.
Questi risultati sono in linea con il costrutto dell’OCB (Organizational Citizenship Behavior). L’OCB comprende azioni spontanee e soggettive da parte del dipendente come: aiutare i colleghi, rispettare le regole non scritte, partecipare attivamente alla vita sociale dell’organizzazione, adattarsi ai cambiamenti, mostrare iniziativa. Si basa su motivazioni intrinseche, senso di responsabilità, attaccamento all’organizzazione, soddisfazione personale. Secondo uno studio di Ranjbar et al. (2014) più OCB provoca, a catena, maggiore produttività.
Alla luce di queste evidenze, il passaggio dall’oggettificazione o deumanizzazione del lavoratore alla valorizzazione della soggettività, è foriero di vantaggi su più dimensioni: efficienza, sicurezza, clima organizzativo. Ciononostante, potrebbero esserci alcuni elementi che frenano l’implementazione di questa prospettiva.
In primo luogo, soggettività, così come partecipazione ed efficienza, sono variabili potenzialmente collegate all’età del dipendente. In una concezione più tecnico-ingegneristica e deumanizzante, i vertici potrebbero essere inclini a vedere il lavoratore over 50 come un peso per gli standard produttivi, anziché una risorsa. Ma l’età dei lavoratori è davvero uno svantaggio o una sfida per le organizzazioni?
La letteratura ci spinge ad andare oltre ageismo. Uno studio di Sanders (2018), sui lavoratori statunitensi over 50 del settore manifatturiero, rivela che questa popolazione è spontaneamente incline a trovare soluzioni per mantenere invariati i propri flussi di lavoro: cambiamenti posturali, uso di strumenti compensativi, adattamento delle luci, creazione di minigoal giornalieri, sono accorgimenti auto-iniziati che gli over 50 adottano quotidianamente se ben focalizzati sulle proprie mansioni e motivati.
Infatti, non è detto che i dipendenti più anziani siano automaticamente cagionevoli o poco efficienti: secondo Gut et al. (2024) l’età è una variabile che si inscrive in una costellazione più ampia di fattori. Il benessere del lavoratore anziano è legato soprattutto ad alti livelli di supporto e riconoscimento sociale, non dal solo dato dell’età. Inoltre, il discorso dell’età si presta a una doppia lettura (Previtali & Spedale, 2021): non deve essere visto dai vertici pregiudizialmente, come resistenza al cambiamento (ad esempio all’innovazione tecnologica) a prescindere; ma non deve essere nemmeno considerato la panacea di ogni problema, idealizzando ciecamente gli anni di esperienza pregressa. In altre parole, l’età è un fattore da inscrivere all’interno dell’elemento della soggettività, che il lavoratore declinerà in modo personale e che i vertici dovrebbero cogliere, analizzare e valorizzare.
Modelli teorici ed esperienziali per l’umanizzazione del lavoro
La traduzione operativa dei principi di umanizzazione del lavoro richiede modelli capaci di integrare in modo sistematico dimensione tecnica, psicologica ed etica. In questa prospettiva, la progettazione di impianti, macchinari e flussi produttivi non può limitarsi a obiettivi di sicurezza ed efficienza, ma deve includere anche l’analisi dei vissuti soggettivi dei lavoratori, delle loro aspettative, risorse, fragilità e significati attribuiti al lavoro. Nuovi approcci dovrebbero consistere nello sviluppare sistemi strutturati di rilevazione dei bisogni soggettivi, capaci di raccogliere informazioni qualitative e quantitative sull’esperienza lavorativa e di renderle utilizzabili nei processi decisionali organizzativi, senza ridurre la complessità dell’esperienza umana a meri indicatori prestazionali. In questo modo, fattori psicologici ed emotivi possono essere riconosciuti come variabili organizzative a tutti gli effetti, con ricadute dirette su sicurezza, qualità dei processi e sostenibilità.
Parallelamente, l’umanizzazione del lavoro richiede la presenza di spazi continuativi di ascolto e confronto, in cui i lavoratori possano esprimere difficoltà, vissuti e bisogni in condizioni di sicurezza psicologica. Tali spazi svolgono una duplice funzione: da un lato offrono supporto alle persone, dall’altro permettono all’organizzazione di intercettare precocemente segnali di alienazione, disengagement e self-objectification, orientando interventi su impianti, flussi e organizzazione del lavoro. In questo quadro, i contributi della psicologia clinica risultano particolarmente rilevanti. I modelli cognitivo-comportamentali, ad esempio, mostrano come schemi cognitivi, credenze e modalità di regolazione emotiva influenzino il modo in cui il lavoratore interpreta le richieste organizzative e attribuisce senso al proprio ruolo (Beck, 2011; Hofmann et al., 2012). Integrare tali cornici nella progettazione del lavoro può consentire di andare oltre interventi meramente formali su autonomia e partecipazione, favorendo invece un riconoscimento concreto delle esigenze soggettive.
Nel complesso, questi approcci suggeriscono che l’umanizzazione del lavoro passi attraverso una progettazione integrata in cui tecnologia, processi e organizzazione siano pensati come strumenti di supporto alla persona e non come meri dispositivi di controllo. In questa prospettiva, il dialogo interdisciplinare tra ingegneria, psicologia del lavoro e psicoterapia diventa una leva essenziale per costruire contesti produttivi capaci di coniugare dignità umana, sicurezza ed efficienza.
Conclusione
L’umanizzazione dell’ingegneria del lavoro non rappresenta soltanto una questione etica, ma una scelta strategica per promuovere benessere psicologico, sicurezza e performance organizzativa. Le evidenze scientifiche mostrano come la deumanizzazione e la self-objectification compromettano il coinvolgimento, aumentino stress ed esaurimento e incidano negativamente sia sulla produttività sia sulla qualità della vita dei lavoratori. Ripensare il lavoro a partire dalla soggettività significa riconoscere il lavoratore come persona, portatrice di bisogni psicologici, emozionali e relazionali che influenzano profondamente il modo di lavorare. Integrare questa prospettiva nella progettazione di impianti, processi e modelli organizzativi consente di costruire contesti lavorativi più sostenibili, sicuri ed efficienti, nei quali tecnologia e organizzazione siano realmente al servizio dell’essere umano. Solo facendo della soggettività la bussola di progettazione e leadership è possibile creare ambienti di lavoro etici e capaci di affrontare le sfide contemporanee, incluse quelle poste dalle nuove generazioni di lavoratori.
