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Analisi di un caso di mobbing: la storia di Marco – Psicologia del Lavoro

Una lenta discesa all’inferno: è così che Marco indica su un blog il suo essere vittima di mobbing. Ma quando parlare di mobbing? Quali gli interventi?

ID Articolo: 103425 - Pubblicato il: 27 ottobre 2014
Analisi di un caso di mobbing: la storia di Marco – Psicologia del Lavoro
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Una lenta discesa all’inferno: chi ne parla è un lavoratore che definisce così su un blog il suo essere vittima sul posto di lavoro. Nel seguente articolo sarà analizzata la sua storia di Mobbing.

L’obiettivo del seguente articolo consiste nell’analizzare un caso di Mobbing pubblicato su un blog; l’autore intitola la sua testimonianza una lenta discesa all’inferno (il link della testimonianza è in bibliografia). Si procederà con un iniziale chiarimento delle caratteristiche che portano a definirla come caso di Mobbing; dopodiché sarà esaminata la situazione attraverso il modello sul Mobbing multicausale di Zapf (1999) e, infine, saranno avanzate delle prospettive di intervento.

 

Identificazione dei comportamenti vessatori e dei fattori di rischio Mobbing

Tipologie di comportamenti riscontrati nella testimonianza

La situazione presa in analisi presenta molte tipologie di comportamenti che si possono ricondurre al Mobbing da diversi punti di vista:

  • Comunicazione. La possibilità di esprimersi della vittima è limitata e viene in molte occasioni interrotto quando parla, sia dal titolare sia dai suoi responsabili. Inoltre Marco è vittima di continue critiche da parte del titolare dell’azienda sul suo lavoro e ribadisce più volte che subiva rimproveri e gli veniva continuamente ricordato quanto costasse all’azienda. I continui lamenti dovuti al suo demansionamento e al suo stipendio tagliato non sono presi in considerazione. È inoltre vittima di minacce da parte del suo titolare, soprattutto nel periodo in cui gli chiedeva di firmare le dimissioni.
  • Relazioni sociali. La situazione di tensione creatasi gli procura difficoltà nel relazionarsi col titolare soprattutto, ma anche con i colleghi. La realtà in cui lavora è peggiore di un sogno ricorrente che egli racconta, nel quale è da solo in una stanza circondata da pareti di vetro; alcuni colleghi dall’altra parte dei vetri ridono di lui, mentre altri lo guardano con compassione.
    La possibilità di relazionarsi coi suoi colleghi è limitata: gli vengono più volte cambiate le mansioni, ma la maggior parte delle volte deve fare lavori in cui il contatto con i colleghi è ridotto al minimo.
  • Immagine sociale. Marco è costretto a fare lavori umilianti e piuttosto disparati. Nonostante egli fosse un valido lavoratore che otteneva degli ottimi risultati, il suo lavoro non veniva premiato, ma molte volte veniva giudicato in maniera sbagliata e offensiva. 
  • Situazione professionale e privata. Marco subisce cambiamenti di mansioni improvvisi: passa dal dover puntare ad obiettivi quasi impossibili da raggiungere, al dover svolgere compiti umilianti, molto al di sotto della sua qualificazione professionale.
  • Attacchi alla salute. Subisce attacchi pressoché verbali. Inoltre gli si impedisce di andare in malattia, quindi subisce anche attacchi indiretti alla salute fisica.

Messaggio pubblicitario Leymann (1996) ha fissato a sei mesi la soglia minima di tempo affinché la vessazione possa essere considerata come mobbing. Nel caso in questione, si può considerare, dall’inizio dei comportamenti vessatori nei confronti della vittima fino al suo licenziamento, un periodo che va da almeno dicembre 2007 (ma anche prima dato che la vittima lamenta l’inizio delle pressioni psicologiche dal momento in cui l’azienda si trasferisce in uno stabile più grande, ma non menziona il mese preciso) all’aprile 2009. Dalla testimonianza inoltre si può cogliere che: i comportamenti vessatori venivano attuati almeno alcune volte al mese (Marco afferma più volte che le umiliazioni erano continue da tutti i punti di vista); ci è stato un aumento di intensità nel tempo e non si permetteva alla vittima di difendersi, con l’obiettivo finale di costringerlo alle dimissioni.

Fattori di rischio presenti nella testimonianza

A questo punto si può procedere ad un’analisi dei fattori di rischio che potrebbero favorire la presenza di mobbing:

  • Aspetti organizzativi. Si può affermare che il clima organizzativo non offriva alcun supporto sociale: per lunghi periodi Marco lavorava da solo, con contatti limitati con i suoi colleghi e con i responsabili. Inoltre la messa in atto di cambiamenti organizzativi così improvvisi, come il trasferimento o il nuovo responsabile che poi viene repentinamente licenziato, possano rappresentare degli aspetti organizzativi da considerare rischiosi.
  • Aspetti di gruppo. Purtroppo la vittima raramente cita i rapporti che aveva con i suoi gruppi di lavoro, ma si può azzardare che col tempo la qualità dei rapporti tra lui e i colleghi sia diventata abbastanza scarsa.
  • Aspetti individuali. Gli viene continuamente chiesto di occupare ruoli lavorativi nettamente inferiori alla sua preparazione professionale; per giunta, a suo dire, le mansioni che gli venivano assegnate e gli obiettivi che egli doveva raggiungere erano esagerati in confronto a quello che avrebbe potuto fare un solo lavoratore nell’azienda in questione.

Conseguenze sulla vittima delle azioni di mobbing

I comportamenti vessatori da parte dell’organizzazione nei confronti di Marco hanno provocato una serie di conseguenze da diversi punti di vista:

  • Sulla salute. La vittima rammenta una serie di disturbi psicosomatici (attacchi d’asma, tachicardia, nausea, gastrite, febbre), segnali emozionali (disturbi dell’umore, pianti improvvisi e incontrollabili, sensazioni di impotenza e fragilità, stress, senso di solitudine, insonnia) e segnali comportamentali (blocco dell’appetito, perdita di peso, collassi ecc.).
  • Sul contesto sociale. Un’organizzazione sempre più esigente che ad un certo punto ha portato la vittima a riconsiderare e mettere in dubbio la sua certezza lavorativa e i rapporti interpersonali coi colleghi; un reinserimento occupazionale dopo i giorni di malattia che prevedeva dei cambi completi di mansioni.
  • Sui costi economici. Marco era diventato un peso per l’organizzazione, la quale non poteva permettersi un lavoratore come lui a tempo indeterminato. I suoi giorni di malattia, causati tra l’altro dall’organizzazione stessa, erano diventati un problema, e probabilmente ciò ha contribuito al suo licenziamento.

Lettura del caso tramite il modello multicausale di Zapf

Il caso in questione può essere analizzato mediante l’utilizzo del modello multicausale sul mobbing di Zapf (1999), che integra fattori individuali, sociali e organizzativi fra le cause del mobbing, i quali possono essere collegati alle manifestazioni e alle conseguenze che sono state descritte precedentemente.

Nel caso in questione, i fattori rilevanti sembrano essere quelli organizzativi, prettamente collegati ad uno stile di leadership autoritario; si può notare un abuso di potere da parte del titolare dell’azienda che impartisce ordini insindacabili, con toni minacciosi e molto forti, non permettendo alla vittima di ribattere alle accuse che gli vengono spinte, prendendo delle decisioni che mirano a ledere il benessere lavorativo. I suoi responsabili, d’altro canto, sono totalmente indifferenti alla sua situazione (il responsabile fa passare dei giorni prima di comunicare alla direzione il problema di Marco per la partenza in Sardegna per le vacanze di Pasqua, provocando l’ennesimo disagio per la vittima al momento della discussione nell’ufficio del titolare). Si può inoltre identificare una organizzazione del lavoro ambigua, con continui cambiamenti, abbastanza instabile, che favorisce l’insorgenza di job insecurity. Si può rilevare, d’altronde, la presenza di stressor sia dal punto di vista della cultura organizzativa (una comunicazione scarsa e un’aria totalmente indifferente ai risultati ottenuti dai gruppi di lavoro), sia dello sviluppo di carriera, pieno di ostacoli (stipendio tagliato, insicurezza dell’impiego dovuta a vari problemi), e del contenuto del lavoro: orari di lavoro eccessivamente lunghi e ingestibili. Dato che, in questo caso, il mobber si identifica nella figura del titolare dell’azienda, si può identificare un’organizzazione in cui sia assente una specifica politica sul mobbing, non vengono puniti i possibili mobbers e non si permette ai mobbizzati di appellarsi ad una norma che li tuteli (Marco è costretto a rivolgersi al sindacato per ottenere delle spiegazioni e delle sicurezze sulla sua situazione).

Tralasciando i fattori di gruppo, dato che la vittima non cita nella sua testimonianza i rapporti che aveva con i propri colleghi, si possono trattare i fattori individuali della vittima che avrebbero potuto aumentare la possibilità di insorgenza del fenomeno del mobbing. In uno studio, Persson e collaboratori (2009) dimostrano che le vittime del mobbing dimostrano più alti livelli di instabilità emotiva e una maggiore tendenza all’impulsività. Questi tratti di personalità possono corrispondere al caso di Marco, dato che più volte nella sua testimonianza ha indicato una tendenza a provare sia ansia che irritabilità (ma ciò non si può affermare con certezza poiché questi stati emotivi erano pressoché una risposta ai comportamenti vessatori nei suoi confronti).

Prospettive d’intervento

Prendendo come spunto il caso analizzato, si potrebbero suggerire delle misure che l’organizzazione in questione potrebbe attuare per prevenire i rischi presenti nella testimonianza, e le azioni che avrebbe potuto intraprendere per affrontare la situazione di Marco.

Interventi preventivi

L’organizzazione in questione dovrebbe focalizzarsi innanzitutto su una valutazione dei fattori di rischio psicosociale, sia dal punto di vista del contesto di lavoro (cultura organizzativa, sviluppo di carriera) sia dal punto di vista del contenuto del lavoro (orari di lavoro, carico/ritmo di lavoro, pianificazione dei compiti). Per giunta, qualora non lo avesse, si dovrebbe creare un codice etico diretto alla gestione e alla riduzione della probabilità del verificarsi di comportamenti aggressivi sia da parte dei superiori sia fra colleghi. Essa dovrebbe inoltre investire nella formazione e nella promozione di stili di leadership meno autoritari, meno indifferenti e più comunicativi, focalizzati sia sul compito sia sulle relazioni interpersonali, in modo tale da creare un clima aziendale piacevole e collaborativo. Si potrebbe consigliare di implementare un sistema che premi i lavoratori meritevoli e dei sistemi di ascolto (per esempio uno sportello mobbing), che permettano di alleviare sia la durata di fenomeni come il mobbing sia la diffusione dei disturbi. Infine, l’organizzazione dovrebbe evitare di prendere decisioni senza consultare i diretti interessati; per esempio, nel momento in cui viene attuato un progetto di lavoro, la direzione dovrebbe organizzare una riunione con tutti i diretti interessati almeno una volta al mese, per analizzare l’andamento del progetto e per riflettere insieme a loro su eventuali sospensioni. Per giunta, dovrebbe evitare di fare promesse che non può mantenere, come ad esempio lo stipendio fisso accompagnato da provvigioni che è stato assicurato a Marco e mai confermato.

Come intervenire sulla situazione di Marco

Dato che il caso della vittima in questione si è risolto con un licenziamento, ci sarebbe ben poco da recuperare, ma si potrebbe focalizzare la trattazione su possibili interventi da attuare per cercare di risolvere situazioni simili.

Se, dopo l’attuazione di interventi preventivi (alcuni dei quali consigliati nel paragrafo precedente), si verificassero casi di Mobbing, l’organizzazione non potrebbe fare altro che intervenire direttamente sulle vittime. Innanzitutto dovrebbe rispettare alla lettera le norme contrattuali: lo stipendio che spetta al lavoratore dev’essere dato senza tagli e, se la persona ha diritto a usufruire di giorni di malattia certificati, allora bisogna concederli senza contrastarla. Al suo rientro in azienda, l’organizzazione dovrebbe attuare un piano di recupero che permetta alla vittima, se l’assenza è stata piuttosto lunga, di reintegrarsi nel contesto lavorativo serenamente e senza ulteriori pressioni. Il sovraccarico di lavoro si dovrebbe evitare, consentendo alla vittima un recupero graduale; si dovrebbe evitare, inoltre, il cambiamento delle mansioni che aveva precedentemente e l’isolamento sociale, assicurando un posto di lavoro in cui possa giovare di supporto sociale e di relazioni interpersonali proficue. Ogni decisione aziendale dev’essere ufficializzata, in modo tale che non si instauri nelle vittime la percezione di ingiustizia organizzativa e la paura che venga fatto qualcosa alle loro spalle. Se, come per Marco, non è più disponibile la precedente posizione lavorativa della vittima, sarebbe opportuno trovarne una alternativa a tutti i costi; se neanche quest’ultima fosse reperibile, si dovrebbe preventivamente provvedere a un outplacement in tempi piuttosto brevi.

 

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BIBLIOGRAFIA:

 

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