Per soddisfazione lavorativa si intende la misura in cui le persone si sentono realizzate nello svolgere il proprio lavoro, rispetto al quale sviluppano emozioni positive.
Studi e osservazioni hanno dimostrato che un basso livello di job satisfaction può causare turnover, ritardi, assenteismo e problemi di salute mentale.
La soddisfazione lavorativa di un dipendente comprende sia un aspetto affettivo sia uno cognitivo (Hulin & Judge, 2003; Weiss & Cropanzano, 1996). Locke (1976) ha definito la soddisfazione lavorativa come “un piacevole o positivo stato emotivo dato da una valutazione del proprio lavoro o delle esperienze lavorative” (p. 1300).
La scala che misura l’intensità della soddisfazione sul posto di lavoro (Hackman, Oldham 1980) aiuta ad esplicitare i cinque aspetti di questo concetto che sono:
- Retribuzione
- Sicurezza sul posto di lavoro
- Rapporti sociali
- Supervisione
- Crescita personale
Nonostante la soddisfazione lavorativa a prima vista sembra suggerire prestazioni efficaci sul lavoro, molti studi hanno dimostrato che non esiste una relazione lineare tra le due dimensioni. Questo perché vi sono atteggiamenti di carattere complessivo che permettono di prevedere macrocomportamenti, laddove atteggiamenti specifici sono correlati a comportamenti specifici. Inoltre ulteriori studi hanno dimostrato che, globalmente parlando, la job satisfaction è positivamente correlata con la performance dell’intera azienda. Un’azienda con dipendenti soddisfatti tende a lavorare meglio e produrre di più. Lo stesso concetto vale per quei dipendenti che lavorano con i clienti, per cui è importante essere soddisfatti per un servizio ricevuto.
La soddisfazione lavorativa, quando alta e positiva, fornisce un rientro in termini di valore sociale aggiunto e anche economico. Infatti, la perdita di un dipendente, per un’azienda, rappresenta un costo aggiuntivo nel momento in cui viene assunto un nuovo dipendente.
Soddisfazione lavorativa e performance: quale rapporto?
La soddisfazione lavorativa è una risposta affettiva di un lavoratore che riguarda il suo lavoro all’interno dell’organizzazione, e deriva dai confronti da parte del lavoratore tra i risultati raggiunti e quelli che si aspettava, che voleva, di cui aveva bisogno, che desiderava o che percepiva essere giusti o appropriati (Cranny, Smith & Stone, 1992).
La relazione tra la soddisfazione lavorativa e la performance ha affascinato da decenni i ricercatori e sono state postulate molte spiegazioni teoriche per spiegare questa relazione (Brayfield & Crockett, 1955; Locke, 1976; Schleicher, Watt & Greguras, 2004; Vroom, 1964).
Per esempio, le teorie sociali-cognitive predicono che: a) gli atteggiamenti verso il lavoro dovrebbero influenzare i comportamenti (nella performance lavorativa ad esempio); b) i comportamenti (o le ricompense ricevute dalla performance) danno luogo agli atteggiamenti nei confronti del lavoro (teorie dell’aspettativa di base; Naylor, Pritchard & Ilgen, 1980; Vroom, 1964); c) la soddisfazione lavorativa e la performance sono legate reciprocamente.
Sebbene la letteratura non abbia raggiunto alcuna conclusione riguardo la relazione tra soddisfazione lavorativa e performance, in una rassegna di 221 studi che utilizzano concezioni a scarto temporale, Harrison, Newman, and Roth (2006) hanno rivelato che la prova che supporta la relazione tra soddisfazione lavorativa e performance era più forte della relazione tra performance e soddisfazione in termini di sequenza temporale. Inoltre, Kraus (1995) ha esaminato in maniera meta-analitica la ricerca sull’atteggiamento-comportamento e ha rilevato che gli atteggiamenti predicono significativamente i comportamenti futuri.
E’ molto importante studiare la relazione tra soddisfazione e performance per molteplici motivi. La soddisfazione lavorativa, infatti, è importante per la salute dei lavoratori e per il benessere.
Ajzen and Fishbein (1977) hanno suggerito che le relazioni più forti tra atteggiamento e comportamento sono ottenute quando i costrutti sono combinati dal livello di specificità. I rapporti più forti di atteggiamento-comportamento è probabile che risultino dalla combinazione tra specifici aspetti della soddisfazione lavorativa e specifici aspetti della performance in modo da aumentare la compatibilità.
Porre attenzione alle diverse relazioni tra gli aspetti specifici di queste due dimensioni è importante poiché gli aspetti possono essere legati tra loro in modo opposto e, quindi, mascherare la validità predittiva ad ampia base sull’intera soddisfazione.
Soddisfazione lavorativa: un costrutto multidimensionale
La multidimensionalità della soddisfazione lavorativa è stata dimostrata sia teoricamente sia empiricamente (per esempio Smith, Kendall & Hulin, 1969; Kinicki, McKee-Ryan, Schriesheim & Carson, 2002).
Smith e al. (1969) hanno proposto l’esistenza di diversi aspetti del lavoro che sono d’aiuto ai dipendenti in diversi modi nella valutazione dell’intero lavoro. Hanno proposto cinque aspetti tra cui i lavoratori possono discriminare, e ciò può essere legato in maniera diversa al grado in cui un lavoratore è soddisfatto del suo lavoro. Questi aspetti sono la soddisfazione per lo stipendio, il lavoro, la possibilità di una promozione e i colleghi.
Ajzen (2005) ha affermato che l’atteggiamento predice il comportamento in maniera più forte quando atteggiamenti e comportamenti sono compatibili o combinati su livelli di specificità. Due indicatori possono essere combinati su livelli di specificità quando sono compatibili con l’altro in termini di target, azione, contesto, elementi di tempo (Ajzen & Fishbein, 1977).
La compatibilità del target dell’atteggiamento e il target al quale il comportamento è diretto dipende dall’importanza delle relazioni tra atteggiamento e comportamento (Weigel, Vernon, & Tognacci, 1974). Applicare la teoria dello scambio sociale e considerare il target dell’atteggiamento e del comportamento può essere rilevante per la relazione tra job satisfaction e job performance.
L’impatto della leadership sulla soddisfazione lavorativa
Gli studi continuano ad esaminare l’impatto della leadership sulla soddisfazione dei lavoratori (Iaffaldano & Muchinsky, 1985; Ironson et al., 1989). La leadership ha un impatto sulla motivazione, l’organizational commitment, la produttività e la soddisfazione lavorativa. Dato che le ricerche in quest’area sono inconcludenti e contraddittorie, è difficile determinare l’effetto causale tra la soddisfazione lavorativa e caratteristiche della leadership. Tuttavia, gli studi hanno indicato una relazione tra leadership, soddisfazione lavorativa e organizational commitment (Gellis, 2001; Glisson, 1989; Kays, 1993; Malka, 1989; Packard, 1989).
Per i lavoratori sociali, la dimostrazione del supervisore dello stile di leadership trasformazionale con la partecipazione alle prese di decisione era associata alla organizational performance dei dipendenti, al commitment e alla soddisfazione lavorativa (Fuller et al., 1999; Gellis, 2001; Mary, 2005). Gli studi condotti con le agenzie di servizi umani erano basati su specifici ambienti di lavoro, i tipi di lavoro, il carico di lavoro, la clientela. Tuttavia sembra che la leadership sia un fattore chiave all’interno delle organizzazioni e può avere un impatto sulla soddisfazione lavorativa dei dipendenti.
