Leadership negli Sport di Squadra #5:

STILI DECISIONALI

LEADERSHIP NEGLI SPORT DI SQUADRA – PSICOLOGIA DELLO SPORT – MONOGRAFIA

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“Agire” per il leader vuol dire innanzitutto “prendere decisioni” e “decidere” significa: “selezionare un’alternativa fra più opportunità, allo scopo di raggiungere l’obiettivo desiderato” [Cei, 1998].

Tutti i processi che implicano una scelta di questo tipo, sempre secondo Cei, necessitano di un lavoro su due livelli che considerano rispettivamente: a) aspetti cognitivi e, b) aspetti sociali. Mentre i primi si possono sintetizzare nella risoluzione dei problemi logici inerenti l’ostacolo in questione, i secondi presentano difficoltà maggiori, se non altro per l’apparente ambiguità sulla loro efficacia. Questa ambiguità emerge, in particolar modo, nel momento in cui si confrontano le opinioni e le ricerche espresse al riguardo in ambito sociale e in ambito sportivo.

Per comprendere questa ambiguità bisogna prima di tutto specificare che quando si parla di aspetti sociali in quest’ambito si fa principalmente riferimento alle opportunità offerte dal leader agli altri soggetti di partecipare ai processi decisionali.

In effetti le ricerche che si sono concentrate sull’analisi degli stili decisionali in ambito sociale hanno focalizzato la loro attenzione sul ruolo che assume all’interno del gruppo il conflitto di opinioni. In particolare Moscovici e Zavalloni [1969] osservarono che le prese di posizione espresse dai soggetti dopo una discussione di gruppo su di uno specifico problema tendeva ed essere significativamente diversa, e in particolare modo più vicina a uno dei poli del ventaglio di opinioni, di quanto non fosse precedentemente. Questa dinamica interna al gruppo venne definita dagli autori come polarizzazione e cioè come: “incremento dato dal gruppo ad un orientamento già presente nei singoli componenti” Palmonari [in Arcuri, 1995]. Tuttavia i risultati della loro ricerca dimostrarono come, in realtà, esistessero due diverse e opposte tendenze. Vi erano gruppi che raggiungevano un consenso su atteggiamenti più polarizzati, altri invece lo raggiungevano su opinioni meno polarizzate e più vicine alla media della totalità delle alternative appoggiate dai soggetti individualmente (processo definito come normalizzazione). La tipologia di conflitto presente all’interno dei gruppi è ritenuta essere la variabile primaria che orienta lo stile decisionale verso un processo di polarizzazione o normalizzazione. In particolare nei gruppi in cui il conflitto tende a sfociare in un’aperta discussione e confronto (in cui quindi le opportunità di partecipazione dei membri sono elevate) si sviluppa un processo di polarizzazione, al contrario in quelli in cui il confronto è ridotto al minimo (in cui le opportunità di partecipazione sono pressoché nulle) si sviluppa un processo di normalizzazione.

Postura e Decision Making - Immagine: © olly - Fotolia.com - — Articolo consigliato: Postura e decision Making, quando a sinistra si sottostima l’ignoto…

Secondo Palmonari [1995] le caratteristiche della leadership risultano essere, assieme al senso di coinvolgimento dei membri e alla formalità del gruppo, uno dei fattori determinanti della tipologia di conflitto che caratterizza le decisioni. Va sottolineato, ed è il punto in cui emerge l’ambiguità, che, partendo da queste considerazioni, Moscovici e Doise [1991] considerano il tipo di conflitto socio-cognitivo, quello cioè basato su un esplicito e diretto confronto dei punti di vista, quello maggiormente produttivo ai fini del raggiungimento degli obiettivi del gruppo.

Gli studi che, al contrario, si sono specificamente orientati all’analisi degli stili decisionali nell’ambito sportivo sembrano aver raggiunto considerazioni diametralmente opposte. Le caratteristiche del leader che influenzano la tipologia di conflitto presente all’interno della squadra, e quindi la possibilità da parte dei membri di partecipare ai processi decisionali, sono state riassunte in cinque diversi stili decisionali da Chelladurai e Haggerty [1978]. Ciascuno di questi stili correlati al comportamento del leader influenzano la possibilità che i problemi vengano affrontati attraverso un’aperta discussione dei diversi punti di vista o semplicemente attraverso l’orientamento generale verso l’opinione individuale del leader. I cinque stili decisionali in questione sono:

– stile autocratico I: in cui il leader prende autonomamente le decisioni sulla base delle sue sole conoscenze.

– stile autocratico II: in cui il leader prende autonomamente le sue decisioni sulla base di informazioni raccolte dai membri del gruppo.

– stile consultivo I: in cui il leader discute dei problemi con i membri più influenti del gruppo, tiene in considerazione le loro opinioni ma decide da solo.

– stile consultivo II: in cui il leader discute dei problemi con tutti i membri del gruppo, tiene in considerazione le loro opinioni ma decide da solo.

– stile di gruppo: in cui il leader discute dei problemi con tutti i membri del gruppo e lascia che elaborino insieme le possibili soluzioni e decidano quale mettere in atto. La sua funzione, in questo caso, è quella di semplice coordinatore.

Osservando questa distinzione risulta palese la possibilità di assimilare i diversi stili decisionali alle più ampie categorie di stili comportamentali, riferiti al leader, espressi da Bales e Slater [1955] e ancor più chiaramente a quelli distinti da Lewin, Lippit e White [1939]. In particolar modo gli stili autocratici possono essere associati a una leadership principalmente centrata sul compito, mentre quelli consultivi e lo stile di gruppo rappresentano una leadership più focalizzata sull’aspetto relazionale. A questo punto emerge il contrasto con le conclusioni tratte da Moscovici e Doise [1991] in quanto sappiamo dalle ricerche di Fidler [1964] che un leader centrato sul compito (e quindi stili decisionali autocratici) risulta essere molto più efficace per la produttività del gruppo specialmente davanti a situazioni caratterizzate da un controllo elevato o, al contrario estremamente basso. Al contrario in condizioni intermedie uno stile decisionale consultivo o di gruppo può ottenere risultati migliori. Per questo la presenza o l’assenza del conflitto all’interno di un processo decisionale influisce sulla produttività di un gruppo anche in relazione a variabili situazionali. Questo è dimostrato anche da svariate ricerche in campo sportivo [Gordon, 1986; Chelladurai e Arnott, 1985; Chelladurai, Haggerty e Baxter, 1989] attraverso le quali gli autori hanno osservato come sia gli allenatori che i giocatori appaiono convinti che lo stile autocratico, in cui il leader decide da solo, sia da preferire soprattutto quando le situazioni da risolvere risultano particolarmente complesse o troppo banali. Cei [1998] precisa comunque l’importanza, da parte del leader, di saper utilizzare differenti stili decisionali in relazione alle diverse situazioni poiché solo in questo modo può essere in grado di affrontare qualsiasi problema in modo da promuovere positivamente la produttività della squadra, ribadendo così che non esiste una scelta universale ma che il leader deve essere in grado di adattare le proprie azioni e scelte.

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